Om Alfred Josefsen
Når man siger Alfred Josefsen så tænker mange på Irma. Alfred Josefsen var indtil maj 2012 administrerende direktør for Irma. Han blev ansat i 1999, hvor Irma havde underskud og lukkede butikker. Han formåede at vende udviklingen og skabe bemærkelsesværdige resultater sammen med medarbejderne og ”Irmapigen”. I 2003 modtog han bl.a. prisen som Årets leder (af Lederens Hovedorganisation) og Årets Skulderklap (af Uddelerforeningen).
I dag kan du finde Alfred Josefsen i flere danske virksomheder, hvor han inspirerer og præger den ledelsesmæssige agenda i Danmark. Derudover har Alfred Josefsen udgivet flere bøger indenfor ledelse bl.a. ”Kære Irma – it’s all about people” og sidst “Ledelse i virkeligheden” som han har skrevet sammen med Ann-Christina Matzen fra JAC. Læs mere på Alfred.as.
Game Changer Nominering
For nogle år siden oplevede jeg Alfred Josefsen på en konference, hvor han fortalte om sit Irma-eventyr, og hvordan han sammen med sine medarbejdere havde vendt Irma til at blive den succes, vi kender dem for i dag. Derfor var det også helt klart, at Alfred Josefsen var en af de ledere, jeg gerne ville interviewe, fordi han har skabt store og gode resultater med formålet forrest.
Hvad er det, der driver dig?
Jeg mener, den vigtigste del af den ledelsesmæssige og forretningsmæssige opgave går ud på at skabe nogle vilkår, hvor folk af lyst og fri vilje vil gøre noget sammen. Det, der gør, at man vågner om morgenen og tænker: ”nu skal jeg hen og kæmpe for den her virksomhed”, fordi man kan lide det, man går op i det, og det interesserer en. En god sag, som man synes, er vigtigt og giver god mening at være en del af.
Hvis du tager udgangspunkt i mennesker, så bliver det relativt enkelt. Så handler det mindre om at bosse rundt, bestemme, styre, kontrollere, følge op, bruge magt osv., for det får vi det ikke gladere og skønnere af. Der er ingen af os, der bliver bedre ved at blive holdt i et kontrolsystem og blive udfordret med mistillid, tværtimod.
Hvis du ser det enkelte menneske og gruppen af mennesker, prøver at klæde alle bedst muligt på og skabe et fornuftigt arbejdsliv, så får du den indirekte vej til gode resultater. Og det har jeg valgt at fokusere på.
Medarbejderne er de vigtigste, for hvad skulle ellers være vigtigere? Det er medarbejderne, der får organisationen til at virke og blive det, den er. Ledelsesopgaven handler om at få mest muligt ud af de ressourcer, der er til rådighed. Og der, tror jeg, du kommer langt længere ved at skabe lyst, glæde, entusiasme og begejstring end det modsatte. Hermed ikke være sagt, at det her er et ta’-selv-bord og en sovepude, langt fra, fordi i den anden ende er der nogle høje ambitioner, nogle mål vi vil nå, en position vi vil skabe, en forskel vi vil gøre.
Det, som driver vores engagement er, at vi gerne vil gøre en forskel, at eftertiden kan se, at vi har været her. Det bliver kontravægten til, at det her ikke bliver en sovepude, eller at tingene går i stå, fordi det er for medarbejderorienteret og ”pleasende”. Med denne indfaldsvinkel kommer du ned i maskinrummet, ned til det der i virkeligheden skaber de resultater og tal, som du ønsker.
I Irma havde vi også en ambition om at levere gode resultater. Med en god bundlinje havde vi større chancer for at udvikle os, for at holde vores ejere på afstand og bibeholde vores frihed og selvstændighed. Det lykkedes helt, indtil jeg stoppede, hvor Irmas ejer (Coop) ønskede at overtage styringen og presse Irma ind i koncernkoordineringen ift. Coops øvrige kæder. Indtil da var vi vores eget brand og traf selv de beslutninger, vi mente, var de bedste på Irmas vegne.
I mange år havde vi fokus på konkurrencen ”Danmarks bedste arbejdsplads”. Det giver en ramme og et udtryk for, hvordan medarbejderne oplevede det at gå på arbejde. Vi ville gerne have en måling af, hvordan medarbejderne rent faktisk syntes om det at arbejde hos os. Det er ikke nødvendigvis fancy at arbejde i dagligvarebranchen, så at vores ansatte syntes, det var fantastisk at være hos os, glædede mig rigtigt meget. Vi kunne måle os med arbejdspladser som Novo og Microsoft.
Men det er ikke for hyggens skyld, at jeg vælger den vinkel. Standford University har lavet undersøgelser, der viser, at medarbejdertrivsel, glæde og tilfredshed fører til kundetrivsel, glæde og tilfredshed, som igen fører til bedre økonomiske resultater. Al forskning viser, at hvis man gerne vil have gode resultater, så handler det om at få kunderne til at synes, det er fantastisk. Kunderne kan man ikke påvirke direkte, men derimod gennem sine medarbejdere. Standford University har lavet et studie på tværs af 2000 forskellige undersøgelser indenfor det her felt, og bevist, at der er en fuldstændig lineær entydig sammenhæng.
Hvorfor er der så ikke flere, der har forstået det? Hvorfor er der ikke flere, der arbejder på den her måde? Jeg tror, det skyldes, at der mange steder bliver blandet for meget magt ind i organisationen. Altså, hvor det ikke alene er et spørgsmål om, hvad der bliver besluttet, men også hvem der beslutter. Det ødelægger rigtigt meget, for man mister fokus på bolden, og fokuserer i stedet på taktik, processer og spil. Der bruges en del ressourcer til side-tracking, i stedet for at skabe gode resultater og gøre en forskel. I Irma var fokus på bolden. Vi ville gerne drive en god butik, som gjorde en forskel, som havde nogle anderledes varer, som satte sit spor og var en anderledes virksomhed end de andre dagligvarekæder.
Der er mange aktionærdrevne virksomheder, hvor det hovedsageligt handler om endnu mere om profit.
Irma handlede også om profit. Siden 2007 havde vi de 5 bedst indtjenende år i Irma’s samlede 125 års historie. Vi leverede all time highs flere gang og tjente 70-80 millioner, som var et niveau, der ikke tidligere havde været set. Hvis vi ikke havde leveret en god bundlinje, så havde det ikke været en god historie.
Tager det længere tid at måle resultaterne? De fleste bruger effektivisering og nedskæring til at forbedre resultater.
Du kan godt nedskære til nogle gode resultater, men det er ikke sikkert, at det er så holdbart. Selvom besparelser kan virke hurtige, kan det også ske, at du kommer til at ødelægge nogle fremtidsudsigter, men selvfølgelig er det en strategi.
Vi havde også besparelser i Irma, og vi var super effektive. Når vi sammenlignede omsætning pr. arbejdstime med de andre kæder indenfor Coop, så var det kun Fakta, der solgte mere pr. arbejdstime, end vi gjorde. Altså vi var mere effektive end Kvickly, SuperBrugsen og DagligBrugsen. Folk stod ikke stille. Der var fokus på driften, og så kom der også gode resultater i den anden ende.
Der er ingen, der kan drive virksomheder, hvis ikke det er effektivt. I så fald bliver du udkonkurreret. Det er en præmis, der er nødvendig, men det er bare ikke så interessant at tale om, og det skaber ikke energi. Det, der skaber energi og en god arbejdsdag, er at skabe motivation, salgsudvikling, muligheder og innovation.
Det er en måde at arbejde på, en måde at være på og en måde at tænke på. Vi havde en anden prioritering end i så mange andre virksomheder.
Hvor har du det med fra?
Det er sådan, jeg fungerer bedst. Jeg vil gerne skabe noget energi. Jeg vil gerne delegere og decentralisere, skabe medansvar og lægge ansvaret så langt ud i organisationen som muligt. Det har lykkedes flere gange at få folk til at gribe ansvaret, tage et personligt ejerskab og få dem til at handle og agere på et enormt ansvarsfuldt niveau. Kraften til at tage initiativ er flyttet langt ud i organisationen og tættere på kunderne.
Når vi har stødt ind i nogle problemstillinger i butikkerne, har vi fundet ud af at løse det. Der var mere spillerum til at handle og agere og mere fleksibilitet til at få løst de problemstillinger, der nu måtte opstå, velvidende at de måske løste det på forskellige måder i to forskellige butikker. Men det tog vi ligesom med, for hvad er egentlig downsides ved det?.
Det giver ikke mening, at medarbejderne i en butik i Næstved skal vente på, at hovedkontoret i Rødovre træffer en beslutning for dem. Og hovedkontoret i Rødovre kan ikke overskue, hvad situationen er i Næstved.
Hvordan skabes det rum, hvor ansvaret kan skubbes ud i organisationen?
Ved at give indflydelse og lytte til folk, ved at få formidlet, at folks arbejde og indsats er vigtige, ved at give dem kompetencer, og ved at give dem selvtillid til at agere. Ved at lade dem være bedst til at håndtere situationen, få givet spillerum, få delegeret ansvaret, så folk mærker, at de har mulighed for at gøre noget. At en medarbejder bliver ikke slagtet, hængt eller grillet – når han/hun begår fejl. Alle fejler, og fejl er en del af det at drive forretning. En gang i mellem er der noget, som ikke virker.
Når du ser på erhvervslivet, hvad ser du som udfordringen til at tage skridtet i den retning?
Jeg tror den største modstand er utrygheden ved ikke helt at være i kontrol. Det vil jeg godt problematisere, for selvom du er i et stramt styret system og du er i hakkeorden og hierarki, er du så i virkeligheden i kontrol? Det tror jeg ikke, du er, men ved at drive din virksomhed mere traditionelt. Så har du måske oplevelsen af at have mere fat i tømmerne og kunne styre mere. Hvis der er noget, som går i den forkerte retning, så kan du gribe hurtigt ind. Og det kan du sikkert også gøre, men jeg tror, der er så meget mere kraft i en organisation, som er selvforvaltende, initiativtagende, som er motiveret og har et lavt ansvarspunkt.
Det er nemt for mig, for jeg har en grundlæggende positiv livsindstilling og en grundlæggende positiv tro på mennesker, og det er klart, at hvis du har et andet udgangspunkt, så kan det være lidt mere angstprovokerende at kaste sig ud på det dybe vand. Hvis vi som ledere spørger os selv, hvilke rammer vi gerne selv vil operere indenfor, så vil de fleste nå frem til, at de gerne vil arbejde i nogle gode, ærlige, sunde, fornuftige og naturlige organisationer med ordentlige værdier, moral og etik. Vi vil gerne arbejde for nogle ledere, som giver plads, spillerum og sparring, og som er i stand til at praktisere tillidsbaseret ledelse, give opbakning osv. Prøv at give dét videre, som du selv ønsker. Det kan godt være, at du ikke selv har de helt optimale rammer ift. din egen chef, men du kan i hvert fald prøve at give de rammer videre til dem, du nu er chef for. På den måde mener jeg, at ledelse bliver forholdsvis enkelt. Hvis du gør, som du selv gerne vil have det gjort, så er det et fint sted at starte.
Er det fordi, vi ikke kan overskue konsekvenserne af det, vi gør, at vi bruger kontrol, eller at det er svært at gå fra at være for stram til at være løs.
Som leder er der brug for både at være hård og kontant, blød og løs. Rollerne filtrer sig ud og ind af hinanden afhængig af tidspunkt, situationer og personer. Der er ikke én vej at håndtere det her på. Du bliver nødt til at kunne beherske og repræsentere begge sider, men det skal være forudsigeligt og forståeligt. En medarbejder skal kunne se og forstå, hvorfor reaktionsmønstret er forskelligt i løbet af en dag. Så kan du både være barsk, skære ned og fyre, og også være rund, omgængelig, motiverende og supporterende.
Jeg går mere op i dimensionen fjern/nær. Altså du kan være en fjernværende leder, eller du kan være en nærværende leder. Jeg mener det handler 100% om at være en nærværende leder. En fjernværende leder er en, som er på afstand, som forstår og forholder sig til verden igennem statistikker og rapporter, som i virkeligheden kun er en lille del af det samlede arbejdsliv. Denne type sidder og følger med i livet på en andenhånds melding, og de er ikke rigtigt i kontakt med problemstillingerne.
En nærværende leder er tæt på mennesker, tæt på problemstillinger og tæt på kunderne. Vi behøver ikke at overtage problemstillingerne og løsningerne, men vi ved hvilke udfordringer, de enkelte afdelinger og medarbejdere har. Så kan vi stille os til rådighed og have en åben dør. Det handler om at være nærværende og tilstede, nysgerrig og udfordrende i forhold til virkeligheden og dagligdagen, der gør sig gældende. Det kan vi næsten ikke få nok af. Og det er ikke det samme som at sidde på skulderne af medarbejderne. Det er overvågningsledelse, så har det taget overhånd.
På din hjemmeside skriver du: Ledelsesopgaven består i at skabe de bedste rammer for den enkelte. Hvordan skaber vi rammen?
Jeg synes spørgsmålene ”Hvorfor findes vi, og hvad er det, vi mister, hvis ikke vi var her?” er en helt afgørende sammenhængsfaktor. Hvis vi kan få skabt et sammenhold omkring en ærlig mission, så har det så meget energi. Hvad er det vi kæmper for? Hvad er det vi går op i? Og hvorfor er vi her?. Det knytter os sammen i et fællesskab, ligesom vi i andre sammenhænge kan være sammen om en hobby, et politisk parti, eller en sag – ligeså vel kan vi være fælles om en virksomhed.
Jeg gjorde et stort nummer ud af at få Irma til at være et sted, medarbejderne gad kæmpe for. Vi tilførte noget anderledes til dagligvaremarkedet og fødevareudbuddet. Det blev missionen om at kæmpe imod forarmelse, discount og elendige fødevarer. Fokus fra at det skal være billigst muligt til, at fødevarer er af stor betydning, og det skal være lækkert, sanseligt, økologisk og fantastisk. For mange var det derfor, de gik på arbejde. Vi havde alle en emotionel tilknytning til at fremme den sag. Det kommer ikke af sig selv. Det er hårdt arbejde, men det virkede. Jeg mener, at det var kittet, der bandt Irma sammen. Det var det, vi var fælles om.
En stærk mening, mission og rolle, giver en stærk sammenholdskraft, fordi der reelt er noget, vi sammen kæmper om. Derfor nytter det ikke, at det er en marketing historie og et reklame slogan. Det skal være noget, vi kan mærke er godt, når vi ligger under dynen om morgenen og vælger at stå op, fordi vi skal hen og skabe mening.
Kræver det en specifik virksomhed eller ledelse?
Det kræver, at vi har fokus på mennesker – den enkelte leder skal have fokus på mennesker. Det nytter ikke, at vi kun har fokus på varer eller økonomi. Vi skal have fokus på, hvor vi kommer fra, hvor er vi på vej hen, og at det er mennesker, der udgør transformationen. Det bliver nødt til at komme fra tårnets top, og det bliver nødt til at være ærligt følt, for at det opleves troværdigt. ”It’s all about people” – og det mener jeg fuldstændigt ærligt. Vi kan godt gøre det på andre måder, men så opnår vi også andre resultater.
Der skal være en stærk kulturbærer, både i transformationsfasen, men også i den efterfølgende vedligeholdelsesfase, for at det giver mening. Den emotionelle tilknytning til, hvad det egentlig er, vi kæmper for, skal være klar. Når den ikke bliver vedligeholdt, så ender det med, at den eroderer.
Game Changer tips
1. Du bliver nødt til at angribe ledelse, som du er.
Du må finde ind til kernen af dig selv. Hvordan du er som person og tage et autentisk afsæt derfra, alt andet vil ikke virke.
2. Se dine medarbejdere som en ressource:
Se dine medarbejdere som en ressource du skal stimulere bedst muligt til at have lyst, initiativ og foretagsomhed. I gamle dage var produktionsapparatet maskiner, som blev smurt og vedligeholdt, så de kunne køre. Nu er produktionsapparatet mennesker. Dem må du selvfølgelige også sørge for kan køre.
Tag udgangspunkt i, at du ikke kan ret meget alene, og du må skabe den begejstring, der gør, at andre har lyst til at foretage sig et eller andet. Der kommer meget mere ud af mennesker, hvis de af egen fri vilje og interesse er med, fordi de synes, det er fedt. Gør de så altid det, som du havde regnet med – måske ikke. Men bare det er tæt på, så kan du gennem værdier og ambitioner styre hen mod målet..
3. Se ledelse som en serviceopgave.
Hvor meget kan du bakke op omkring det at få tingene til at ske? Lad være at se dig selv som et hierarkisk dyr, og hold dig ude af for mange magtmæssige sammenhænge, for det kan tage noget af lysten fra enhver.
Kilde: Personligt interview 25. Marts 2014