Er feedback et overstået kapitel?

Feedback er lige nu meget aktuel. Det viser mange trivselsmålinger ude på de danske arbejdspladser. Feedback er et område, hvor vi klart har brug for en positiv udvikling. Måske er det derfor, at min bog Gaven i kritik, er blevet så omtalt og populær.


Jeg har skrevet en bog om, hvordan man som modtager kan lære at modtage både kritik og feedback - uden at tage den personlig. Men hvad med afsenderen? Hvordan giver man en feedback, som bliver hørt?

Hvor effektiv er feedback egentlig?

Når jeg er ude i virksomhederne, bliver der ofte efterspurgt en feedback model, som virker - og der kommer jeg til kort. De fleste feedback modeller handler om at formidle det, vi ikke gør, det vi ikke kan, det vi ikke har fokus på, og det vi ikke gør rigtigt. I sidste ende er spørgsmålet, hvor effektiv er feedbacken i virkeligheden? Får vi de resultater ud af feedbacken, som vi gerne vil?

Feedback som udviklingsværktøj

Mange gange bliver feedback givet i frustration eller i et mere eller mindre venligt forsøg på at kontrollere et udfald. Vi bilder os ind, at det er for at hjælpe modtageren, så de kan lære, udvikle sig og blive bedre: “Hvis bare de vidste, hvad jeg ved så …” tænker vi. Men hvornår har du sidst spurgt en af dine feedbackmodtagere, om det, du sagde, reelt var værdifuld, relevant og brugbart for dem?

Formålet med feedback

Før man giver et andet menneske feedback, bør man spørge sig selv: “Hvad vil jeg gerne opnå med feedbacken?” Altså, hvad er dit motiv? Hvis du virkelig ønsker udvikling, læring og bedre resultater for modtageren, så skal du måske helt droppe feedbacken.

Ifølge Marcus Buckingham, som er en af to forfattere til bogen “Nine Lies About Work”, netop udgivet på Harvard Business Review Press, siger at feedback ikke virker og har en decideret negativ effekt, hvis det er læring og udvikling man stiler efter.

Vi er ikke objektive

Det kan godt være, at vi er de bedste til at påpege andre menneskers fejl, men er vi også de bedste til at vejlede dem til at gøre det bedre? Nok så objektive, som vi selv synes at dømme andres præstationer, så viser forskning, at når vi bedømmer andre mennesker, så handler godt 50% af det, som kommer ud af vores mund, mere om os selv og vores egne ubevidste bias.

Vi lærer mest af det, vi allerede gør godt

Vi lærer og udvikler os hele livet igennem, og vores hjerne gør det samme. Forskning viser, at hjernen vokser og udvikler sig mest, der hvor den allerede er stærk. Det betyder med andre ord, at det er svært at lære der, hvor der ikke er bygget bro i forvejen. Så når vi skal lære og udvikle os, så fungerer det bedst på et eksisterende fundament. Det er altså nemmere gro nye blade og skyde knop på en eksisterende gren, end at vokse en ny gren fra stammen, hvis man skal tale billedligt.

Excellence er ikke en prædefineret model

Hvis man tager tre excellente fodboldspillere som Christiano Ronaldo, David Beckham og Lionel Messi, så var de aldrig blevet til de fabelagtige fodboldspillere, de er, hvis man havde sagt til dem: “Du skal gøre præcis det Pelé og Maradona gør”. Excellence og toppræstationer, som jo er det feedbacken sigter efter, er individuel og kan ikke prædefineres, og alle har hver sin vej dertil. Må må altså starte fra hvor vi er, fremfor hvor vi burde være.

Skal man aldrig give feedback?

Feedback giver bedst mening som metode i jobs, hvor folk arbejder efter præcise cheklister, og hvor faktuelle fejl i proceduren reelt har en betydning. Hvis du er f.eks. er pilot eller sygeplejerske, så er der visse procedurer og trin, du du er nød til at følge i en bestemt rækkefølge af sikkerhedsmæssige årsager.

Man skal huske, at feedback kan stoppe en adfærd, men den kan aldrig løfte, motivere og inspirere nogen til at gøre noget bedre.

3 gode ting du gør godt, og nu skal du høre hvorfor

Hvordan hjælper man med så med at udvikle sine medarbejdere eller støtter sine kollegaer? En af forudsætningerne for læring og udvikling er refleksion. Vi har jo allerede sans for detaljerne, vi skal blot sætte et andet filter på. Så fremfor at påpege de ting, som andre ikke gør eller gør godt nok, skal vi istedet sætte fokus på de ting, som andre gør særligt godt og hvorfor. Det skaber den nødvendige refleksion til læring og udvikling. Og når det er noget, de allerede har gjort, så kan de gøre det igen.

Hvad gør du, når dine bedste medarbejdere siger op?

En af de største udfordringer for organisationer og virksomheder i dag er, når deres bedste talenter siger op. Er det også din?

Det koster ved kasse 1, hver gang du skal ud og rekruttere en ny medarbejder, men udover at det er økonomisk omkostningstungt, så er det også hårdt for din organisation følelsesmæssigt og fagligt. Hver gang en medarbejder tager afsted, kan det sætte spor af nedtrykthed i teamet, ekstra arbejdsbyrder, og vigtig viden forsvinder. Det påvirker teamets performance og engagement.

Nogle ledere tager opsigelsen personligt, og ender med at opgive medarbejderen, før de er stoppet. Mangel på overdragelse og vigtig viden samt dårlige relationer kendetegner mange opsigelser, og det er en dyr strategi for organisationen.

Faktisk kan dine medarbejdere blive dine bedste brand-ambassadører fremover. En nylig Gallup undersøgelse viser, at tidligere medarbejdere med en positiv exit-oplevelse er 2.9 gange mere tilbøjelig til at anbefale deres tidligere arbejdsplads end dem, som har en dårlig eller neutral oplevelse. Faktisk menere flere at anbefalinger fra tidligere medarbejdere bør være en del af din ansættelsesstrategi, for sandsynligheden for at dine tidligere talenter netværker og socialiserer med andre talenter er meget stor.

Så hvad skal der til, for at medarbejderen går videre med en positiv exit-oplevelse? Ifølge Gallup er de tre vigtigste faktorer følgende:

• Medarbejderen føler sig hørt: Mange taler til andre allerede før de forlader deres job, men oftest er det ikke chefen.

• Medarbejderen føler sig stolt over sit bidrag. At føle sig stolt over sit arbejde er i stærk sammenhæng med en positiv oplevelse

• Medarbejderen har mulighed for at holde kontakten til organisationen. En åben dør politik bør også gælde, når de forlader organisationen.

En af mine tidligere kollegaer Heidi Thiesgaard arbejder i dag som HR Manager i en stor IT virksomhed. Hun sikrer altid at lave et exit-interview før medarbejderen er ude af døren, og det har vist sig at være guld værd.

“Det tidspunkt medarbejderen er mest ærlige på er, når de er ude af døren”
- Heidi Thiesgaard

I et Exit-interview kan du få adgang til vigtig, værdifuld og relevant feedback om medarbejderene, om jobbet og om organisationen. Hvad har motiveret medarbejderen til at sige op? Hvordan de ser virksomheden/organisationen styrker og svagheder? Hvad bør den næste medarbejder at vide for at bestride jobbet? Vigtig viden, som kan og bør bruges for at skabe en attraktiv arbejdsplads for fremtidens medarbejdere.

Hvordan laver man noget, som varer evigt?

Hvordan undgår man at blive en døgnflue? At det man laver ikke bare bliver et stort reklamestunt, og så dør ligeså snart at marketingsbudgettet er brugt op? Hvordan sikrer man, at det man laver, varer ved? At det bliver et mere end et øjeblik, men en langstrakt succes, som eftertiden vil huske?

Det er det emne Jay Shetty og forfatter Ryan Holiday taler om i denne video, og det er ret interessant. Der er nogle gode tips og ting man kan have i baghovedet. Denne henvender sig især til kreative mennesker, mennesker der selv skaber/udvikler noget, men jeg tænker pointerne gælder for alle. For i virkeligheden er vi alle skabere af stort og småt, og det kan være de mindste ting, som kan være de mest værdifulde. Du kan høre hvorfor i videoen.

Ryan Holiday har skrevet bogen Perennial Seller, som du kan købe online, da den ikke er oversat til dansk. Den er helt klart læseværdig, og den er på min liste over bøger, som jeg skal læse.

Måske er det også noget for dig?

Kærlig hilsen
Maj

PS: Hvis du er interesseret i Perennial Seller af Ryan Holiday, så kan du købe bogen på Saxo.