Har du fået burgeren galt i halsen?

Første gang jeg tænkte over, hvordan man giver feedback, var da jeg tog min coachuddannelse. Vi fik at vide, at vi altid skulle omfavne en konstruktiv fremadrettet kritik med to komplimenter/ros, fordi det på denne måde ville være nemmere at tage imod et ”forbedringsforslag”. Nogen vil genkende denne feedbackmodel som burgermodellen, sandwichmodellen eller som ”kompliment-sandwichen”, som Stewie Griffin fra Family Guy kaldte den.
 
Mange vælger burgermodellen til at give feedback af samme årsag, som da jeg lærte den på min uddannelse. Rosen skal være med til at gøre kritikken nemmere at tage imod. En anden årsag er, at mange mennesker finder det ubehageligt at skulle sige noget, som kan opfattes negativt af modtageren, hvorfor de vælger at ”bløde” kritikken op med ros, måske fordi de er bange for, hvordan modtageren vil reagere.
 
Burgermodellen kan måske gøre det nemmere for afsenderen at give en kritisk feedback, men efterlader ofte modtageren i forvirring.  

Mine egne erfaringer med burgermodellen er, at selvom jeg godt ved, at jeg skal lytte til komplimenterne, så har jeg mest fokus på ”bøffen”. Uanset hvor fine intentioner afsenderen har, og hvor gode komplimenter de kan finde frem, så er det kun ”bøffen” jeg tager med videre.
 

Burgerne smagte ikke så godt, som først antaget

Forskning viser også, at burgermodellen ikke er så effektiv, som først antaget.
Den største udfordring med burgermodellen er, at komplimenterne og rosen falder for døve ører. Når folk får ros i en feedback samtale, så sidder de bare og venter på at ”bøffen” bliver serveret. Det får den indledende ros (og den som giver den) til at virke uoprigtig og falsk. Man tænker ”du siger det jo blot fordi, du skal sige noget”. Det skaber mistillid og utryghed hos modtageren.
En anden udfordring er, at modtageren bliver forvirret over indholdet. Hvilken del skal jeg lytte til? Hvad var vigtigst i budskabet? Både ris og ros modtages dårligt.
På den lange bane, så bliver burgermodellen forudsigelig. Det betyder, at man som modtager sidder utålmodigt og venter på, at afsenderen ”skal komme til sagen”.
 
Ros i forbindelse med en burgerfeedback mister sin værdi. Negativ feedback pakket ind i ros, bliver utydelig og mister sin effekt.
 

Skal man aldrig bruge burgermodellen?

Hvis du har mødt mig til et foredrag eller en workshop, så ved du, at jeg ikke er tilhænger af én bestemt feedback-model til alt, for ingen model fungerer til alle situationer. Der kan sagtens være situationer, hvor det giver mening at bruge burgermodellen – men min erfaring er generelt, at det er bedst at adskille positiv og negativ feedback.
Når du giver den positive og negative feedback hver for sig, vil du blive tydeligere i din kommunikation, og når der ikke altid kommer et ”forbedringsforslag” efter ros og anerkendelse, så giver det modtageren tillid til at åbne helt op for at tage imod rosen.
 

Wise feedback

For mange af os er den negative feedback (som ikke er det samme som kritik) den største udfordring. Negativ tilbagemelding kan være værdifuld viden for modtageren, så derfor er det vigtigt at vi bliver gode til at give det på en måde, hvor modtageren kan høre den. Der er mange måder at give feedback på, og ikke kun én rigtigt metode. Derfor er de kommende tips til inspiration, men ikke en endegyldig løsning til alle feedbacksamtaler. Tipsene er baseret på forskningen af det, der kaldes wise feedback:
 

1. Forbered samtalen og skriv det ned.
Særligt hvis du skal formidle negativ feedback, så skal du være helt skarp på: hvad du vil sige, hvordan du vil sige det, hvad din feedback skal føre til, og ikke mindst hvorfor det er vigtigt. Mange tror, at de kan tage det, som det kommer under samtalen, men selv garvede ledere får sagt en masse unødvendigt vrøvl uden ordentlig forberedelse. Hvis du ikke har gjort dig helt klar på, hvad dit budskab er, så bliver din kommunikationen utydelig.
 
2. Gør formålet for feedbacken klar og tydelig.
En amerikansk undersøgelse viser, at man kan få åbenheden for feedback (positiv som negativ) til at stige med op til 40% hos modtageren med ganske få ord. Når man indleder feedbacksamtalen med at understrege ens høje standarder og troen på modtagerens potentiale, signalerer du til dem, at du har til hensigt at hjælpe dem og tror på dem. Dette kalder de for ”wise feedback”. Når mennesker kan mærke, at du vil dem det godt, har de normalt ikke noget imod at blive udfordret.

Eksempel:
”Jeg giver dig denne feedback, fordi jeg har høje forventninger til dig, og jeg ved, at du kan indfri dem.”

3. Giv din feedback en overskrift.
Det er ikke alt, man som modtager er klar til at modtage feedback på. Når du sætter en overskrift på din feedback, giver du modtageren mulighed for at tage stilling til, om de vil indgå i samtalen. At sætte en overskrift på din feedback, tvinger også dig til at begrænse dig og gøre det enkelt, i stedet for at skyde med spredehagl, som går i alle retninger.

Eksempel:
”Jeg har lagt mærke til et par ting vedrørende …,
 
4. Spørg personen om de vil have din feedback
Når du giver mennesker mulighed for at tage ejerskab på at modtage feedbacken, så er der større sandsynlighed for, at de er åbne og modtagelige og hører, hvad du har at sige.

Eksempler:
”Jeg har lagt mærke til et par ting vedrørende …, som jeg tænker kunne være nyttige for dig, vil du høre dem?

5. Feedbacken skal være funderet i en konkret situation
Meget feedback er ikke brugbar, fordi den er for generel. ”Det skal være mere professionelt”, ”du skal være mere empatisk” eller ”din feedback skal konstruktiv” – det kan vi alle blive enige om, hvad mener du specifikt, når du siger professionelt, empatisk og konstruktiv? Vi er forskellige og tolker ord forskelligt. Vi tror, at andre ved, hvad vi mener – men det gør vi oftest ikke. Når du knytter et til to guidende eksempler på din feedback, så bliver det tydeligere hvilken nuance af f.eks. ”professionelt”, du har i tankerne, og vi undgår misforståelser.

Bliv bedre til feedback

Vil du gerne blive bedre til at give feedback, så du bliver hørt, så kan du søge inspiration i bogen FEED BACK – så du bliver hørt. Vil du gerne blive bedre til at kunne bruge din feedback konstruktivt, uanset om den kommer i en burger eller sandwich, så kan du finde tips i Gaven i kritik.

Bøgerne kan du finde i shoppen.

Image by lookstudio on Freepik

Velkomstinterviews og fastholdelsessamtaler

Jeg er stor fan af exitinterviews. Exitinterviews er din chance for at høre den barske sandhed fra dine medarbejdere på vej ud af døren - hvis dine medarbejdere orker.

Men hvorfor vente? Udfordringen med exitinterviews er, at de ligger på et tidspunkt, hvor du ikke kan vinde din medarbejder tilbage. Vigtig viden, men for sent.

Yderligere, så er, hvad der får en medarbejder til at rejse, ikke nødvendigvis det samme, som får dem til at blive. Derfor skal du også holde Velkomstinterviews og Fastholdelsessamtaler.

Velkomstinterviews skal du holde for at lære din medarbejder at kende; hvad motiverer dem. Fastholdelsessamtaler er en løbende dialog, som du skal have med din medarbejdere for at kunne skabe en arbejdsplads, som de har lyst til at blive på.

Gode spørgsmål til velkomstinterview:

Spørgsmål til velkomstsamtalen:

-       Hvorfor er du her? (Hvorfor valgte du os?)

-       Hvad håber du på at lære mens du er hos os?

-       Fortæl mig om den værste chef du nogensinde har haft

-       Hvad er de bedste projekter du har arbejdet på?

For at lære af det gode og undgå de dårlige eksempler.

Gode spørgsmål til fastholdelsessamtalen:

-       Hvilke highlights har defineret din oplevelse af at være her?

-       Hvad har været lowlights?

-       Hvad har fået dig til at overveje at sige op?

-       Hvordan kan vi undgå at det sker igen?

Hvis du lytter, kan du lære

Det er selvfølgelig en forudsætning, at du rent faktisk ønsker at tage medarbejdernes ord alvorligt. Så hvor villig er du til at lytte og lære? Hvor villig er du til at handle på den information, medarbejderne giver dig? Det kan være mere skadeligt at spørge end slet ikke at spørge, hvis du rent faktisk ikke ønsker at ændre noget. Der er intet mere demotiverende at blive spurgt, når dine svar ikke bliver brugt til noget.

Selvfølgelig skal du sortere i det, som du hører, og nogle gange må du også høre, hvad der ligger bag ved det umiddelbare svar. Det vigtigste er, at lytte og lære. Læs her om motivationsfaktorer.

At modtage feedback og nogle gange kritik på sin ledelse kan være svært, men er også nødvendigt. Som Casper Christen siger: ”Kritik er fedt, og dem der ikke kan tage imod bliver ikke til noget”.

Image by drobotdean on Freepik

Inspiration, information eller integration

I organisationen er det også vigtigt at få sat mål udover de økonomiske. Hvilken organisation vil vi gerne være? Hvad vil vi have fokus på, og hvad skal vi blive bedre til?

Jeg får mange henvendelser på baggrund af årets APV, som måske har vist, at der er brug for mere og bedre feedback i organisationen. Det er ofte motivationen for, at jeg bliver ringet op: ”Kan du rykke ud, for vi vil gerne have en bedre feedback kultur?”

Hvor meget vil I investere?

Det nemmeste ville jo være, hvis jeg kunne komme ud, bruge halvanden time og give en masse redskaber, og så går alle tilbage og bruger dem – men sådan er virkeligheden ikke. Feedback er rodfæstet dybt i vores indgroede vaner, og det kræver mere en blot et foredrag til at ændre dem. Vi ved i dag, at viden i sig selv ikke ændrer noget i sig selv. For at skabe forvandling, skal der handling til ­– regelmæssig og bevidst fokus og træning, ligesom når du går i fitnesscenteret for at komme i form. Resultaterne afhænger af, hvor meget tid, fokus og energi du lægger i det.

Så første spørgsmål er: Hvilke resultater ønsker du at opnå? Inspiration, information eller integration?

Hvad får jeg ud af et foredrag?

Et foredrag giver dig inspiration og blod på tanden. Det er en smagsprøve og en døråbner til et nyt tema. Du får et par konkrete redskaber, som du kan tage med tilbage og afprøve. Med foredraget kan du skabe en fælles ramme for en videre dialog i teamet og organisationen, men en reel forandring sker sjældent på baggrund af foredraget alene.

Hvad får jeg ud af en workshop?

Nu er du kommet i træningslokalet. Udover mere information, kan du på en workshop starte dialogen og skabe en fælles platform for jeres arbejde med feedback. Du kan nå at afprøve et par redskaber og mærker forskellen på teori og praksis. Hvor meget man kan nå, afhænger selvfølgelig af, hvor lang tid du bruger på workshoppen. En workshop kan ikke stå alene. Der skal øves, og der skal følges op - med andre ord, du skal tilbage til træningslokalet.

Hvad får jeg ud af et forløb?

Et forløb er ligesom at have en personlig træner. Du får et program, som er målrettet dine ønsker og mål, og processen faciliteres undervejs. Du får øvelserne ind under huden og mulighed for at afprøve teorien i praksis i dagligdagen. Det kræver selvfølgelig mere fokus og energi, men giver også bedre resultater på den lange bane. Et forløb kan vare over nogle uger, måneder eller år.

Jeg håber denne lille guide vil kunne hjælpe dig, når du skal tage beslutninger om, hvilke indsatsområder du skal arbejde med i det nye år.

Hvis du også har feedback på agendaen, så tager jeg gerne en uforpligtende snak om, hvordan I kommer bedst i mål.

Skriv eller ring her.

Fortsat god dag

Hemmeligheden bag

Det lyser op med 100 FEEDBACK - så du bliver hørt hos JAC i Gentofte.

“Det er os fra kommunen” råbte Ann-Christina Matzen da Gentofte hos Job- Aktivitet- Og kompetencecenteret - også kaldet JAC - vandt prisen for årets bedste arbejdsplads første gang. Sidenhen har de vundet titlen 4 år i træk samt titlen for årets bedste offentlige arbejdsplads i 2020. Måske har du hørt om JAC og deres 90% ledelsesløse ledelse anført af Ann-Christina Matzen?

Hos JAC er det nemlig medarbejderne der hyrer, fyrer, laver budget, strategi, fordeler opgaver og meget mere - altså udover at tage sig af borgerne. Så da Ann-Christina ringede før jul for at spørge, om jeg ville komme derud og holde et foredrag om at spille hinanden gode gennem feedback, fik jeg ærligt lidt præstationsangst, fordi man løfter ikke de opgaver i fællesskab uden, at man allerede er god til det med feedback. Ann-Christina har ofte sagt til mig: “Det hænger så godt sammen. Vi kan ikke det, vi kan, uden det du kan”, og det er sådan med feedback, at det er noget man konstant skal arbejde med og arbejde på for at forblive god - og det gør de hos JAC.

En af de faktorer som er afgørende for, om feedbacken kan flyde frit, er tillid - tillid til hinanden på kryds og tværs. Tillid er sådan en sjov ting, for tillid bygges op over tid, men kan ødelægges på et split sekund. Man kan også have tillid til en persons faglighed, men ikke til personen i sig selv og omvendt. I feedbacksituationer skal der være tillid fra modtager til afsender, ellers bliver din feedback ikke hørt. Tilliden her drejer sig bl.a. om, at du som afsender ser, hvem jeg er som menneske, om du er kompetent i forhold til det, du giver feedback på, og om at du vil mig det bedste med din feedback.

Netop tillid er måske hemmeligheden bag JAC’s succes. For man mærker tilliden tydeligt. Der er tillid fra leder til medarbejder, fra medarbejder til leder, ledere og medarbejdere imellem. De arbejder hårdt på sagen og lader sig gerne inspirere udefra. Derfor blev der også investeret i 100 bøger til medarbejderne. De mener det, og de vil noget på kommunen i Gentofte.

Genansæt dine medarbejdere

I mange APV'er efterspørger medarbejderne mere eller bedre feedback. Bag det behov gemmer sig oftest et behov for at vide "Gør jeg det godt?" og "Er jeg vigtig?"

Grundlæggende har vi mennesker brug for konstant at blive bekræftet i, at vores bidrag er værdifuldt og meningsfuldt for andre. Det giver os sikkerhed for, at der stadig er brug for os i flokken. Så når vi giver hinanden feedback er det grundlæggende for at fortælle "Du gør det stadig godt", "Vi har stadig brug for dig" eller "Du skal gå lidt til højre eller lidt til venstre".

I dagligdagen når tempoet er højt, kan denne feedback ofte blive glemt. Det ender med, at vi venter til den årlige MUS samtale, hvor vi skal dække rigtigt mange emner, og derfor bliver tilbagemeldingen meget generel og ikke særlig brugbar.

Genansæt dine medarbejdere
Ved konstant at "genansætte" dine medarbejdere, giver du dem visheden om, at de er en vigtig spiller på holdet. Fortæl dem igen og igen:

• Hvorfor du har ansat dem

• Hvorfor du har brug for lige dem i teamet

• Hvad er det unikke de bidrager med

Det er selvfølgelig vigtigt, at du er nærværende og mener det, du siger, og at det ikke er automatpiloten, som taler. Det er en god idé at tage udgangspunkt i en konkret situation, så din tilbagemelding bliver mere relatérbar f.eks. "Det er så fedt, du har taget initiativet til at gå ud på med teamet onsdag. Du er god til at tage initiativet og sørge for, at vi får nogle fælles oplevelser som team." Det behøver ikke være med konfetti og hornmusik, men blot en lille reminder på, at "Du gør det godt, og du er stadig vigtig".

#ISEEYOUILOVEYOU

Jeg skriver en hurtig bloq for at dele en gave med dig.

Vi har måttet ændre vores arbejdsform og hverdag under Covid-19. Men når vi oplever begrænsninger ét sted, så finder vi andre måder at gøre ting på. Mange fine initiativer er dukket op. En af disse initiativer er #iseeyouiloveyou.

#iseeyouiloveyou er startet af Marcus Buckingham. Hvis du ikke ved, hvem Marcus Buckingham er, så er han en af de forskere, der sammen med Don Clifton udviklede Strenghtsfinder hos Gallup - det første forskningsbaserede redskab til at skabe en dialog omkring, hvad der er unikt omkring dig, og hvordan du kan bruge dine styrker.

Siden har Marcus Buckingham udviklet StandOut, som er særligt udviklet til brug i teams. Stand Out viser dine styrker i relationer: Hvordan andre ser dig og opfatter dine styrker.

På Instagramme startede Marcus Buckingham #iseeyouiloveyou. Hans forklaring er, at man ikke kan elske, hvad man ikke kan se. Når vi begynder at se mennesker igennem deres styrker, kan vi også elske og værdsætte dem.I disse lidt anderledes tider, hvor vi er udfordret lidt ud over det usædvanlige, er det vigtigt at vi kender vores grupper/familie/teams. Det er endnu vigtigere at kende hinandens styrker, så vi kan bruge dem til at håndtere de mange udfordringer vi møder lige nu, og fremover. Derfor har han nu sørget for, at alle, der har lyst, kan tage Stand Out testen gratis, så vi kan lære at se mere af hinanden og dermed elske hinanden mere.

Derudover kan du hver fredag følge ham på Instagramme Live kl. 21, hvor han tager forskellige emner op omkring styrker og svarer på spørgsmål. Generelt taler han om, hvordan hvordan man bygger stærke teams med styrker. I fredags var emnet "Styrker og børn". Marcus har lagt mange videoer op på Instagramme, hvor han forklarer de forskellige styrkeroller, og hvad de kan bidrage med til teamet. 

Marcus og The ADP Research Institute har valgt at tilbyde styrketesten gratis til ca. 1000 personer om dagen imens vi er i selv-karantæne. Skynd dig at tage testen i dag.

Gå til Stand Out testen her.

Kærlig hilsen og god fornøjelse
Maj

PS: Hvis du tænker, at du gerne vil arbejde med styrker i dit team, og gerne vil have støtte og sparring til at få det bedste ud af Stand Out og jeres styrker, så kontakt mig. Jeg kan hjælpe jer med, at aktivere jeres styrker til bedre feedback, samarbejde og performance.

Er feedback et overstået kapitel?

Feedback er lige nu meget aktuel. Det viser mange trivselsmålinger ude på de danske arbejdspladser. Feedback er et område, hvor vi klart har brug for en positiv udvikling. Måske er det derfor, at min bog Gaven i kritik, er blevet så omtalt og populær.


Jeg har skrevet en bog om, hvordan man som modtager kan lære at modtage både kritik og feedback - uden at tage den personlig. Men hvad med afsenderen? Hvordan giver man en feedback, som bliver hørt?

Hvor effektiv er feedback egentlig?

Når jeg er ude i virksomhederne, bliver der ofte efterspurgt en feedback model, som virker - og der kommer jeg til kort. De fleste feedback modeller handler om at formidle det, vi ikke gør, det vi ikke kan, det vi ikke har fokus på, og det vi ikke gør rigtigt. I sidste ende er spørgsmålet, hvor effektiv er feedbacken i virkeligheden? Får vi de resultater ud af feedbacken, som vi gerne vil?

Feedback som udviklingsværktøj

Mange gange bliver feedback givet i frustration eller i et mere eller mindre venligt forsøg på at kontrollere et udfald. Vi bilder os ind, at det er for at hjælpe modtageren, så de kan lære, udvikle sig og blive bedre: “Hvis bare de vidste, hvad jeg ved så …” tænker vi. Men hvornår har du sidst spurgt en af dine feedbackmodtagere, om det, du sagde, reelt var værdifuld, relevant og brugbart for dem?

Formålet med feedback

Før man giver et andet menneske feedback, bør man spørge sig selv: “Hvad vil jeg gerne opnå med feedbacken?” Altså, hvad er dit motiv? Hvis du virkelig ønsker udvikling, læring og bedre resultater for modtageren, så skal du måske helt droppe feedbacken.

Ifølge Marcus Buckingham, som er en af to forfattere til bogen “Nine Lies About Work”, netop udgivet på Harvard Business Review Press, siger at feedback ikke virker og har en decideret negativ effekt, hvis det er læring og udvikling man stiler efter.

Vi er ikke objektive

Det kan godt være, at vi er de bedste til at påpege andre menneskers fejl, men er vi også de bedste til at vejlede dem til at gøre det bedre? Nok så objektive, som vi selv synes at dømme andres præstationer, så viser forskning, at når vi bedømmer andre mennesker, så handler godt 50% af det, som kommer ud af vores mund, mere om os selv og vores egne ubevidste bias.

Vi lærer mest af det, vi allerede gør godt

Vi lærer og udvikler os hele livet igennem, og vores hjerne gør det samme. Forskning viser, at hjernen vokser og udvikler sig mest, der hvor den allerede er stærk. Det betyder med andre ord, at det er svært at lære der, hvor der ikke er bygget bro i forvejen. Så når vi skal lære og udvikle os, så fungerer det bedst på et eksisterende fundament. Det er altså nemmere gro nye blade og skyde knop på en eksisterende gren, end at vokse en ny gren fra stammen, hvis man skal tale billedligt.

Excellence er ikke en prædefineret model

Hvis man tager tre excellente fodboldspillere som Christiano Ronaldo, David Beckham og Lionel Messi, så var de aldrig blevet til de fabelagtige fodboldspillere, de er, hvis man havde sagt til dem: “Du skal gøre præcis det Pelé og Maradona gør”. Excellence og toppræstationer, som jo er det feedbacken sigter efter, er individuel og kan ikke prædefineres, og alle har hver sin vej dertil. Må må altså starte fra hvor vi er, fremfor hvor vi burde være.

Skal man aldrig give feedback?

Feedback giver bedst mening som metode i jobs, hvor folk arbejder efter præcise cheklister, og hvor faktuelle fejl i proceduren reelt har en betydning. Hvis du er f.eks. er pilot eller sygeplejerske, så er der visse procedurer og trin, du du er nød til at følge i en bestemt rækkefølge af sikkerhedsmæssige årsager.

Man skal huske, at feedback kan stoppe en adfærd, men den kan aldrig løfte, motivere og inspirere nogen til at gøre noget bedre.

3 gode ting du gør godt, og nu skal du høre hvorfor

Hvordan hjælper man med så med at udvikle sine medarbejdere eller støtter sine kollegaer? En af forudsætningerne for læring og udvikling er refleksion. Vi har jo allerede sans for detaljerne, vi skal blot sætte et andet filter på. Så fremfor at påpege de ting, som andre ikke gør eller gør godt nok, skal vi istedet sætte fokus på de ting, som andre gør særligt godt og hvorfor. Det skaber den nødvendige refleksion til læring og udvikling. Og når det er noget, de allerede har gjort, så kan de gøre det igen.

Hvad gør du, når dine bedste medarbejdere siger op?

En af de største udfordringer for organisationer og virksomheder i dag er, når deres bedste talenter siger op. Er det også din?

Det koster ved kasse 1, hver gang du skal ud og rekruttere en ny medarbejder, men udover at det er økonomisk omkostningstungt, så er det også hårdt for din organisation følelsesmæssigt og fagligt. Hver gang en medarbejder tager afsted, kan det sætte spor af nedtrykthed i teamet, ekstra arbejdsbyrder, og vigtig viden forsvinder. Det påvirker teamets performance og engagement.

Nogle ledere tager opsigelsen personligt, og ender med at opgive medarbejderen, før de er stoppet. Mangel på overdragelse og vigtig viden samt dårlige relationer kendetegner mange opsigelser, og det er en dyr strategi for organisationen.

Faktisk kan dine medarbejdere blive dine bedste brand-ambassadører fremover. En nylig Gallup undersøgelse viser, at tidligere medarbejdere med en positiv exit-oplevelse er 2.9 gange mere tilbøjelig til at anbefale deres tidligere arbejdsplads end dem, som har en dårlig eller neutral oplevelse. Faktisk menere flere at anbefalinger fra tidligere medarbejdere bør være en del af din ansættelsesstrategi, for sandsynligheden for at dine tidligere talenter netværker og socialiserer med andre talenter er meget stor.

Så hvad skal der til, for at medarbejderen går videre med en positiv exit-oplevelse? Ifølge Gallup er de tre vigtigste faktorer følgende:

• Medarbejderen føler sig hørt: Mange taler til andre allerede før de forlader deres job, men oftest er det ikke chefen.

• Medarbejderen føler sig stolt over sit bidrag. At føle sig stolt over sit arbejde er i stærk sammenhæng med en positiv oplevelse

• Medarbejderen har mulighed for at holde kontakten til organisationen. En åben dør politik bør også gælde, når de forlader organisationen.

En af mine tidligere kollegaer Heidi Thiesgaard arbejder i dag som HR Manager i en stor IT virksomhed. Hun sikrer altid at lave et exit-interview før medarbejderen er ude af døren, og det har vist sig at være guld værd.

“Det tidspunkt medarbejderen er mest ærlige på er, når de er ude af døren”
- Heidi Thiesgaard

I et Exit-interview kan du få adgang til vigtig, værdifuld og relevant feedback om medarbejderene, om jobbet og om organisationen. Hvad har motiveret medarbejderen til at sige op? Hvordan de ser virksomheden/organisationen styrker og svagheder? Hvad bør den næste medarbejder at vide for at bestride jobbet? Vigtig viden, som kan og bør bruges for at skabe en attraktiv arbejdsplads for fremtidens medarbejdere.

Derfor smager sandwich modellen ikke særlig godt!

Du har sikkert, lige som jeg, ofte mødt Sandwich Modellen eller Hamburger Modellen når du skulle have feedback. Det er stadig en meget brugt model, men er den nu også så god, som den blev kendt for at være?

På en af mine tidligere arbejdspladser, havde jeg en chef, som ofte brugte noget lign. Han startede altid med ros, og så ventede man bare på, at han sagde ”men …”. Det satte en fed streg over alt det positive, han lige havde sagt før ”men”.

Argumenterne for at bruge sandwichmodellen har været, at det bliver nemmere at ”spise” kritikken, når det er pakket ind i noget positivt, eller at man tro, at man kan afbalancerer kritik med et par rosende ord.

En SmartPulse survey fra SmartBrief viser, at kun ca. 10% giver direkte feedback. Hovedparten af deltagerne i undersøgelsen (ca. 73%) giver direkte feedback ”men blødgører den ofte”, og mange bruger ros til at bløde kritikken op med.

Det er helt i orden at blødgøre en kritik, men lad være med at blande den med ros, det forvirrer modtageren mere end det gavner. Hvis man generelt har et godt fundament, hvor anerkendelse og værdsættelse er det dominerende, så er det meget nemmere at modtage negativ kritik, når der er brug for det, fordi man ved, at man er værdsat.

Problemet med at blande kritik og anerkendelse er, at de underminerer hinanden, og du ender med at sende blandede signaler; ligesom når du vil fyre en medarbejder og starter med at sige ”Vi er rigtigt glade for dig, men du er altså fyret”. Kritikken tager værdien ud af anerkendelsen, og anerkendelsen tager vigtigheden ud af den korrigerende retningslinje.

Det samme gælder når du roser. Hvis du blander negativ kritik ind i rosen f.eks. ”Du var en super god mødeleder og var god til at holde tiden. Næste gang skal du bare lige huske …”, så vil modtageren bare fokusere på kritikken og ikke tage imod rosen overhovedet, og i værste fald vil rosen få dig til at virke manipulerende.

Kritik og anerkendelse skal serveres hver for sig. Så spises de bedst.

Kh Maj

PS: Hvis du vil lære, hvad du skal gøre i stedet, så læs mere i “FEED BCK – så du bliver hørt”. Køb bogen her.

Boguddrag af Gaven i kritik fra Kristeligt Dagblad

Er du nysgerig på, om Gaven i kritik er en bog for dig, så kan du læse et boguddrag af den, som Kristeligt Dagblad valgte at udgive d. 11.04.2018.

Husk du kan købe bogen her i shoppen.

Ny Bog: Gaven i kritik

Kritik kan både være sjovt og lærerigt. Lær hvordan med Gaven i kritik.

Hvis man ikke er god til at modtage kritik og feedback, så er der hjælp at hente! For man behøver ikke at få hverken ondt i maven eller frygte kritik, hvis man blot ved, hvordan man skal modtage det og håndtere det efterfølgende.

Bogen Gaven i kritik blev sidste onsddag udgivet, og den kan nu bestilles i alle landets boghandlere.

Jeg har i mange år holdt foredrag om Gaven i kritik, både for private og for virksomheder. Det har så stor indflydelse på vores relationer, når vi lærer hvordan vi skal modtage kritik; så bliver det både sjovt og lærerigt. Jeg giver også et bud på, hvordan vi bliver bedre til at give en kritik, som bliver hørt.

Bestil bogen i min shop og få en personlig hilsen med.

God fornøjelse

Maj

Her kan du få et sneak peak af bogen!

Der er kun én rigtig måde at fyre en medarbejder på!

Så blev det december, og mange har travlt med at afslutte året. Det betyder også at det er ”sæson” for fyringer, der lige skal afsluttes inden budgetåret afsluttes.

I mine tidligere ansættelser var december ofte en måned med blandede følelser. Der var jo julen, festen og glæden og så var der årsafslutningen med tilhørende fyringsrunder. Det var tæt på at blive en juletradition, for det var ofte sådan at fyringsrunden landede samme dag som julefrokosten. ”Du er fyret, men du er selvfølgelig velkommen i aften til festen”.

Jeg hører stadig om mange fyringsrunder i December. Det lugter langt væk af en ledelse, som skal have tallene til at matche inden årsafslutning. Der bliver talt head counts og omkostninger og i farten glemmer man, at det er mennesker, man har med at gøre.

Der kan være mange gode grunde til at fyre medarbejdere, men vi skal gøre det ordentligt og det må aldrig blive en rutine. Desværre hører jeg om mange eksempler, hvor fyringerne bliver håndteret virkelig dårligt og uden omtanke, forklaring og varsel.

Det er aldrig sjovt at skulle fyre et menneske, og nogle leder foretrækker at gøre det via SMS, pr. telefon, e-mail eller får HR-medarbejderen til at gøre det hårde arbejde for dem.

Det er ofte for at undgå konflikten og egen smerte. I rationalet tænker man ”Hvis det er nemt for mig, så er det også nemt for dem” – men sådan fungerer det jo ikke.

Der er mange forkerte måder at fyre en medarbejder på – men der er kun én rigtig måde at gøre det på og det er 1:1, ansigt til ansigt - og nu skal du høre hvorfor.

Det er både svært og hårdt at fyrer en medarbejder, når man sidder overfor dem. Du ser på egen hånd deres følelser og den smerte du påfører det andet menneske, det er ikke fedt. Men til gengæld giver du medarbejderen mulighed for at udtrykke sig overfor dig, hvordan de har det og sige det, de gerne vil sige til dig, i stedet for at brænde inde med det. Det hjælper dem til at føle sig respekteret, og efterfølgende ikke dømme sig selv og tvivle på sig selv på deres videre færd.

Hvorfor skulle jeg dog gøre det? Tænker du måske…

Faktisk er det dig som udvikler dig, vokser og lærer af det. Når du oplever, ansigt til ansigt, de udfordringer du sætter andre mennesker i, så gør det dig ikke blot mere ydmyg og empatisk, men sikrer også at du aldrig tager en fyring som en ”nem økonomisk beslutning”, og det gør dig til en bedre leder.

Gør dig umage og forklar dem årsagen, så det giver mening for dem. Mød dem og lyt til dem. Jeg garanterer at det bliver svært og hårdt på den korte bane, men på den lange bane kan du bedre se dig selv i øjnene med indsigten i, hvilken effekt du og din ledelse har på andre mennesker.

Så skal du afskedige din medarbejder, så vær respektfuld og gør det ansigt til ansigt. Mød op og vær den leder du altid har drømt om selv at have. Det er ikke sikkert at du gør det helt rigtigt, men det er helt sikkert det rigtige at gøre.

Kærlig hilsen

Maj

Read it in English

You make me smile

I USA fejrer de Thanksgiving i november. Det er en tradition fra gamle dage, hvor man fejrede høsten og gav udtryk for sin taknemmelighed. Jeg kan godt li' konceptet af Thanksgiving, og jeg synes egentlig, at taknemmelig burde fylde mere i vores hverdag. Taknemmelighed er ikke blot en høflig gestus; for det gør os både sundere og lykkeligere. Taknemmelighed er også en følelse, og hvis man lader følelsen af taknemmelighed fylde mere i sit liv, så vil det have en direkte effekt på din tilfredshed med livet, vitalitet, selvværd, optimisme, håb, empati og skaber bedre relationer! Utaknemmelighed er koblet til angst, depression, misundelse, materialisme og ensomhed.

Har du fokus på hullerne eller osten?
Nogen siger, at det man har fokus på, får man mere af. Hvis man har fokus på alt det, som ikke virker, ikke fungere, det der ikke kan lade sig gøre, og det man ikke har, ja så har man fokus på hullerne i stedet for osten. Hvis man i stedet fokuserer på det, som er muligt, det der fungere, det som kan lade sig gøre, og det som man har, ja så vil man føle sig mere beriget og opleve langt større tilfredshed og følelse af lykke i sit liv.

You make me smile
En af de ting jeg har besluttet at gøre, for at få mere taknemmelighed ind i mit liv, er at sende et stort postkort (se billede) til mennesker, jeg møder på min vej, som har fået mig til at smile. Min intention er at sende et om ugen. Jeg synes det er vigtigt at vise andre, at de har gjort en positiv forskel på mig i mit liv. Det tror jeg verden bliver et bedre sted af, men i virkeligheden er det ikke så meget for andres skyld, at jeg sender taknemmelighed afsted, men nærmere min egen. Følelsen af taknemmelighed er i høj grad noget, der forgår inde i os selv mere end det er sammen med andre.

Øv dig i at være taknemmelig
Hvis du godt kunne tænke dig at indarbejde mere taknemmelighed i dit liv, og ikke har lyst til at sende postkort til hele verden, så kommer her en øvelse, som jeg synes fungerer rigtig godt, og som man kan gøre alene. Hvis du laver denne øvelse, hver aften i 30 dage, så vil du med garanti opleve en markant positiv forandring i forhold til, hvordan du oplever dit liv.

Er du klar? Her kommer den!

Hver aften inden du går i seng, skal du svare på følgende spørgsmål:
Hvilke tre ting er jeg taknemmelig for i dag?

Det kan f.eks. være noget du har oplevet, noget du har eller noget andre har gjort for dig. Jeg vil foreslå at du skriver det ned, så du ikke gentager dig selv fra dag til dag. Vær specifik i dine eksempler, og når du finder dine eksempler, så stop op og mærk følelsen af taknemmelighed. Det er ikke en mental øvelse.

Mine eksempler for i dag kunne være:
1: Jeg er taknemmelig over at min yogalærer ændrede programmet og lavede gentle yoga, så jeg fik den grounding og nærvær jeg havde brug for.
2: Jeg er taknemmelig for at jeg fik afsluttet min bog om at modtage kritik, så den er klar til korrekturlæsning.
3: Så er jeg faktisk utrolig taknemmelig for, at du læser mine nyhedsbreve. Det betyder faktisk mere end du tror! TAK!

Giv dig selv en mulighed for at nyde både de små og store fantastiske ting, som allerede befinder dig i dit liv, og november er bare sådan et godt tidspunkt at starte på.

Ha' en skøn november!

Kærlig hilsen
Maj

Sådan laver du en feedback, som bliver hørt

Kritik og feedback er en af de områder, jeg til stadighed øver mig på, både det at være afsender og modtager.

Kender du det med, at man har givet noget, man selv synes var en konstruktiv feedback, og så blev det modtaget som kritik? Omvendt har du måske prøvet at stå på den anden side, som modtager af det, som måske burde have været serveret på en lidt mere raffineret måde?

Ofte bliver vores feedback misforstået, og kan endda ende i konflikter og afvisning. Omvendt, når vi modtager kritik, har vi en tendens til at tage det personligt, selvom det ikke altid er det. Det forhindrer os i at lytte og bruge budskabet til noget positivt, og det forkludrer vores kommunikation, relationer og samarbejde på arbejdspladsen og i hjemmet.

Lad ikke ros stige til hovedet, og lad ikke kritik gå til hjertet!
Hvad er det egentlig, der sker, når vi modtager kritik og feedback?
Når andre siger ”Hvor er du sej” eller ”Det gjorde du godt”, så oversætter vi det i vores system til ”Ja, det er også fordi jeg har øvet så meget og gjort mig umage”. Vi henviser rosen til en adfærd, altså til noget vi har gjort. Når vi modtager kritik på en adfærd eks. ”Du manglede talte for hurtigt” eller ”Dine slides var ikke informative nok”, så omsætter vi det til identitetsplan ”Måske er jeg ikke god nok til det her?”, altså noget vi er.

Oversættelsesstrategi sker lynhurtigt, og det er også derfor, at hvis man har fået ti tilbagemeldinger, så er det den ene knapt så positive, man hænger sig i, selvom de 9 andre var fantastiske tilbagemeldinger. Det kender du måske?

Det uhensigtsmæssige i denne oversættelsesstrategi er, at det gør det svært for os at lære af vores feedback. Vi glemmer ofte at spørge ind til, hvad det er konkret feedbacken går på, så vi forstår, hvad det er, vi har gjort, som andre oplever som fantastisk eller dårligt. Det er også derfor, det er svært at forholde sig til.

Kritik og feedback skal være specifik   
Hvis jeg har lavet et foredrag og der kommer en op til mig og siger ”Det var super godt” eller siger ”Det var ikke godt”, så kan jeg reelt ikke bruge det til noget. Selvom det altid er rart at få at vide, at nogen godt kan lide det man laver, så plejer jeg at følge feedbacken op med spørgsmål: ”Hvad var det præcist, som fungerede for dig?” eller omvendt ”Hvad var det præcist, der ikke fungerede for dig?”. Det sætter fokus på en handling eller adfærd, som kan ændres og gøres noget ved, hvis man vil. Det giver mulighed for en dialog omkring, hvad der fungerer for den enkelte og hvad der ikke fungere. Du kan tage den viden med dig, og du kan selv tage stilling til, hvad du vil gøre med den. Feedbacken bliver upersonlig, og handler om, hvad der virker omkring foredrag og ikke virker, frem for hvem og hvad du er. Vi har fokus på bolden.

Hvordan kan du give en god feedback, der bliver hørt?
Mange, som giver feedback, har jo en positiv hensigt med den. Men hvis man ikke formår at overlevere den til modtageren på en konstruktiv måde, så bliver den ikke hørt. Derfor er det også vigtigt at, du gør dig umage og skaber gode betingelser for overleveringen af dit budskab, ellers har den ingen nytte.

Det er lærerigt at få både kritik og feedback, for nogle gange kan man få et indblik i ens egne blinde punkter, men det er også sårbart, præcist fordi det er blindt, eller det er noget, man godt ved, men ikke har lyst til at kendes ved. Det skal man huske, når man afgiver en kritik eller feedback.

1)     For hvis skyld giver du kritik og feedback?
Rigtigt meget kritik er blevet givet, fordi afsenderens behov for at ytre sin mening var højere end modtagerens behov for at få den.

2)     Hvad vil gøre den største forskel for dem, ikke for dig? Og fokusér på den.
Giv dem den ene ting, som de kan vokse mest af eller kan fordre sagen bedst. Hvis kritikken handler om at gøre dig tilfreds, så taler du for døve øre.

3)     Spørg om lov til at give feedbacken – før du giver den
Og accepter, hvis de siger nej tak. Og gør det altid privat, især hvis det er kritik.

4)     Fokusér på løsningen, frem for problemet
Fokus på bolden, sagen, løsningen.

5)     ”Hvad der virkede/fungerede for mig var…” eller ”Hvad der ikke virkede/fungerede for mig var …”
Gør den specifik og detaljeret. Det er din oplevelse, tag ejerskab for den og husk, at din mening og dom er ikke alles sandhed.

Et råd til andre er et råd til dig selv!
Det er altid nemmere at fortælle andre, hvad de skal gøre og ikke gøre, for at man selv synes, det bliver bedre. Det er straks svære at tage sin egen medicin.

Walk the talk! Det er den bedste feedback, du kan give verden!

Hvad er dine erfaringer med kritik og feedback? Hvad fungerer godt for dig?

God dag,

Maj

Den nemmeste vej til overskud på bundlinjen

Mange virksomheder har stadig større fokus på bundlinjen, effektivitet og udnyttelse af ressourcerne. Men måske skulle de skifte fokus til andet end penge!

Tit og ofte glemmer de, hvem som skal levere varen, og i dag er medarbejderne oftest virksomhedens største og dyreste ressource. Mennesker er ikke maskiner, men som maskiner skal de vedligeholdes og ”smøres”, så de kan holde på den lange bane.

En nedbrændt medarbejder er ikke blot en spildt ressource, de koster også både på sygeforløb, overbelastning af de tilbageværende kollegaer, men også på manglende profit. Så der er al mulig grund til, at sikre at medarbejderne trives og har det godt. 

En af årsager til, at vi mennesker går på arbejde, og at arbejde har en berettigelse er, at vi gerne vil være del af en flok. Vi mennesker er sociale dyr af natur, og moder natur har givet os den gave, at når vi oplever mest mening og tilfredshed med livet, så er det, når vi gør noget for andre – ikke for deres skyld, men for vores skyld.

Nyere forskning har vist, at mennesker, der er bevidste om deres højere formål, alle følte at de havde en retning, som de arbejdede hen i mod, og som gav dem et højt niveau af trivsel og glæde. Her taler vi om mennesker i alle aldre, fra skoleeleven til pensionisten. Forskningen har også vist, at mennesker med deres formål bevidst, lever længere og er sundere, da meningsfuldhed hæmmer stress og depression.

Formålet kan defineres som en retning i livet, som virkelig betyder noget, og som bidrager produktivt til verden, en sag som er større end den enkelte.

Formålet i en virksomhed handler om, virksomhedens eksistensberettigelse, altså hvorfor virksomheden er i business. Det er ikke det virksomheden laver og producerer, eller hvordan de gør det, men hvorfor de laver det de laver? Hvad er motivationen? Hvilken sag bidrager man til, som er større end virksomheden selv? Hvad er det, virksomheden gerne vil opnå og bidrage med? Og hvilken værdi vil de gerne skabe med deres produkter, varer og ydelser? Det er den følelsesmæssige motivation for at drive en virksomhed.

Klar retning og klar kommunikation
Med formålet forrest, giver det medarbejderne en klar retning og kurs, og dermed en klarer kommunikation, når alle ved, hvad opgaven er og hvorfor. Det er ligesom at sætte retningen syd. Og målet er, at vi skal nå Frankrig. Det betyder at der er mange forskellige veje, smutveje og omveje, men retningen er fast.

Gør beslutninger nemmere
Er formålet at udfordre status quo, så kan man ikke gå med det sikre og kendte valg. Er formålet at gøre verden bæredygtig, så kan man ikke smide sit affald ud af vinduet. Når formålet er klart, giver mange beslutninger sig selv. Det betyder ikke beslutningerne altid er nemme, men det afgør måden hvorpå vi løser vores udfordringer, og bevæger os frem. Det stiller krav til, at det vi siger, er det vi gør.

Samler teamet
Det engelske fodboldmagasin FourFourTwo har lavet en anonym undersøgelse blandt 100 spillere fra de bedste engelske og skotske fodboldrækker. Undersøgelsen viste at 23% af spillerne ikke har noget imod, at holdet taber, bare de selv spiller godt. 54% mener at klubloyalitet er et forældet begreb. Gad vide hvordan det ser ud i erhvervslivet og i din virksomhed? Når du sætter formålet forrest, vender du alle medarbejdere mod samme sag. Du løfter deres blik og fokus mod noget, som er større end dem selv.

Nedsætter konflikter
Når folk har forskellige mål, og det er deres fokus, så arbejder mennesker hovedsagligt for sig selv. Når formålet står foran målet, så er bliver det vigtigere end målet. Dermed skabes en naturlig ramme for at finde bedre løsninger. Fokus bliver formålet, frem for at nogle når deres mål og andre ikke gør. Alle har forskellige opgaver og mål på vejen, men tvivler og konflikter bliver elimineret, når rammen er sat, og alle ved, hvilken retning og hvorfor.

De rigtige medarbejder på teamet
Nogle gange kan man godt tro, at man er på den forkerte strategi. Men det kan ligeså godt være, at det er fordi, strategien bliver implementeret dårligt af de forkerte mennesker. Hvis du ikke har de rigtige medarbejdere ansat, der vil det du vil, brænder for det du brænder for, så kommer du ikke det rigtige sted hen og når dine mål. Når du har formålet forrest, gør du det helt klart fra start, hvor du gerne hen vil og hvorfor. Dermed sikrer du, at de rigtige mennesker kommer med ”bussen”, og dem som vil noget andet, bliver ved stoppestedet.

Skaber motiverende leadership
Ledere og mennesker, som inspirerer os, taler og handler alle på samme måde. Før de taler om hvad der skal gøres og hvordan, så taler de om hvorfor! Hvad er det for en sag, og hvorfor er den vigtig. Steve Jobs var en mester i dette. Han talte altid om at ændre status quo, før han talte om sine produkter. Der er mange passionerede medarbejdere på de danske arbejdspladser. Når de hører, hvorfor du er, hvor du er, hvor du gerne vil hen, så begynder de også og tænke over, hvorfor de er hvor de er, og hvis det du vil giver mening, vokser engagementet og så følger de efter.

Bedre medarbejder branding
Formålet er en absolut topscorer, når det gælder om at tiltrække de bedste medarbejdere, som er målrettede, dygtige og eftertragtede. Når du signalerer klart og tydeligt, hvad det er for en mission I er ude på og hvorfor, så I får de rigtige mennesker på den lange bane. Husk det er meget nemmere at tillære kompetencer, end at få mennesker med de rigtige værdier, der brænder for det I brænder for – det kan man ikke gå på kursus i.

Bedre trivsel
Meningsfuldhed er et af de vigtigste punkter, når det handler om at skabe trivsel hos et menneske. Formålet er rammen, som gør arbejdet meningsfuldt. Ved man hvorfor man laver en opgave, så bliver det man gør meningsfuldt, og dermed gør man sig mere umage. Følelsen af at gøre en forskel og skabe værdi, påvirker selvværd og selvtillid, og får en til at føle sig værdifuld og betydningsfuld. Det påvirker ikke blot arbejdet i virksomheden, men også den måde man er i virksomheden på.

Højere produktivitet og effektivitet
Ifølge McKinsey er meningsgivelse muligvis den faktor, hvor der lige nu, er størst uudnyttet potentiale hos de fleste virksomheder. De har lavet research der viser, at arbejde med meningsgivelse, giver mulighed for at forbedre produktiviteten op til 5 gange. Meningsgivelse skaber fokus, effektivitet, motivation og energi. Formålet er det, som afgør, om man går på arbejde for at arbejde for en sag, eller blot for at betale huslejen.

Formindsker stress og sygdomme
Seneste forskning viser, at meningsgivelse er direkte relateret til et menneskes trivsel. Man har igennem de sidste 15 år fundet ud af at formål og depression er nogenlunde omvendt proportionelle og at formål og trivsel er positivt relateret. Når man gør noget, som man synes opleves meningsfuldt, når vi føler os stolte over det vi gør, og når vi oplever anerkendelse fra dem, som er vigtige for os, så udskilles der henholdsvis oxytocin og serotonin, som hæmmer og nedsætter stress, men som også gør, at vi binder os mennesker stærkere sammen, og gør at vi føler os ansvarlige overfor hinanden.

Der er ingen tvivl om, at alle virksomheder kan få stor værdi af, at blive bevidst om og sætte deres deres formål forrest, både menneskeligt og økonomisk.

Kontakt mig og book et uforpligtende møde, hvis du gerne vil høre mere om, hvordan du kan øge din bundlinje med formålet forrest.

Du kan også tilmelde dig mit nyhedsbrev, hvor du vil få inspiration til at perspektivere din ledelse direkte i din inbox. Jeg lover dig jeg ikke spammer, og kun skriver, når jeg har noget på hjertet, jeg synes du kan få glæde af. TILMELD DIG NU