Har du fået burgeren galt i halsen?

Første gang jeg tænkte over, hvordan man giver feedback, var da jeg tog min coachuddannelse. Vi fik at vide, at vi altid skulle omfavne en konstruktiv fremadrettet kritik med to komplimenter/ros, fordi det på denne måde ville være nemmere at tage imod et ”forbedringsforslag”. Nogen vil genkende denne feedbackmodel som burgermodellen, sandwichmodellen eller som ”kompliment-sandwichen”, som Stewie Griffin fra Family Guy kaldte den.
 
Mange vælger burgermodellen til at give feedback af samme årsag, som da jeg lærte den på min uddannelse. Rosen skal være med til at gøre kritikken nemmere at tage imod. En anden årsag er, at mange mennesker finder det ubehageligt at skulle sige noget, som kan opfattes negativt af modtageren, hvorfor de vælger at ”bløde” kritikken op med ros, måske fordi de er bange for, hvordan modtageren vil reagere.
 
Burgermodellen kan måske gøre det nemmere for afsenderen at give en kritisk feedback, men efterlader ofte modtageren i forvirring.  

Mine egne erfaringer med burgermodellen er, at selvom jeg godt ved, at jeg skal lytte til komplimenterne, så har jeg mest fokus på ”bøffen”. Uanset hvor fine intentioner afsenderen har, og hvor gode komplimenter de kan finde frem, så er det kun ”bøffen” jeg tager med videre.
 

Burgerne smagte ikke så godt, som først antaget

Forskning viser også, at burgermodellen ikke er så effektiv, som først antaget.
Den største udfordring med burgermodellen er, at komplimenterne og rosen falder for døve ører. Når folk får ros i en feedback samtale, så sidder de bare og venter på at ”bøffen” bliver serveret. Det får den indledende ros (og den som giver den) til at virke uoprigtig og falsk. Man tænker ”du siger det jo blot fordi, du skal sige noget”. Det skaber mistillid og utryghed hos modtageren.
En anden udfordring er, at modtageren bliver forvirret over indholdet. Hvilken del skal jeg lytte til? Hvad var vigtigst i budskabet? Både ris og ros modtages dårligt.
På den lange bane, så bliver burgermodellen forudsigelig. Det betyder, at man som modtager sidder utålmodigt og venter på, at afsenderen ”skal komme til sagen”.
 
Ros i forbindelse med en burgerfeedback mister sin værdi. Negativ feedback pakket ind i ros, bliver utydelig og mister sin effekt.
 

Skal man aldrig bruge burgermodellen?

Hvis du har mødt mig til et foredrag eller en workshop, så ved du, at jeg ikke er tilhænger af én bestemt feedback-model til alt, for ingen model fungerer til alle situationer. Der kan sagtens være situationer, hvor det giver mening at bruge burgermodellen – men min erfaring er generelt, at det er bedst at adskille positiv og negativ feedback.
Når du giver den positive og negative feedback hver for sig, vil du blive tydeligere i din kommunikation, og når der ikke altid kommer et ”forbedringsforslag” efter ros og anerkendelse, så giver det modtageren tillid til at åbne helt op for at tage imod rosen.
 

Wise feedback

For mange af os er den negative feedback (som ikke er det samme som kritik) den største udfordring. Negativ tilbagemelding kan være værdifuld viden for modtageren, så derfor er det vigtigt at vi bliver gode til at give det på en måde, hvor modtageren kan høre den. Der er mange måder at give feedback på, og ikke kun én rigtigt metode. Derfor er de kommende tips til inspiration, men ikke en endegyldig løsning til alle feedbacksamtaler. Tipsene er baseret på forskningen af det, der kaldes wise feedback:
 

1. Forbered samtalen og skriv det ned.
Særligt hvis du skal formidle negativ feedback, så skal du være helt skarp på: hvad du vil sige, hvordan du vil sige det, hvad din feedback skal føre til, og ikke mindst hvorfor det er vigtigt. Mange tror, at de kan tage det, som det kommer under samtalen, men selv garvede ledere får sagt en masse unødvendigt vrøvl uden ordentlig forberedelse. Hvis du ikke har gjort dig helt klar på, hvad dit budskab er, så bliver din kommunikationen utydelig.
 
2. Gør formålet for feedbacken klar og tydelig.
En amerikansk undersøgelse viser, at man kan få åbenheden for feedback (positiv som negativ) til at stige med op til 40% hos modtageren med ganske få ord. Når man indleder feedbacksamtalen med at understrege ens høje standarder og troen på modtagerens potentiale, signalerer du til dem, at du har til hensigt at hjælpe dem og tror på dem. Dette kalder de for ”wise feedback”. Når mennesker kan mærke, at du vil dem det godt, har de normalt ikke noget imod at blive udfordret.

Eksempel:
”Jeg giver dig denne feedback, fordi jeg har høje forventninger til dig, og jeg ved, at du kan indfri dem.”

3. Giv din feedback en overskrift.
Det er ikke alt, man som modtager er klar til at modtage feedback på. Når du sætter en overskrift på din feedback, giver du modtageren mulighed for at tage stilling til, om de vil indgå i samtalen. At sætte en overskrift på din feedback, tvinger også dig til at begrænse dig og gøre det enkelt, i stedet for at skyde med spredehagl, som går i alle retninger.

Eksempel:
”Jeg har lagt mærke til et par ting vedrørende …,
 
4. Spørg personen om de vil have din feedback
Når du giver mennesker mulighed for at tage ejerskab på at modtage feedbacken, så er der større sandsynlighed for, at de er åbne og modtagelige og hører, hvad du har at sige.

Eksempler:
”Jeg har lagt mærke til et par ting vedrørende …, som jeg tænker kunne være nyttige for dig, vil du høre dem?

5. Feedbacken skal være funderet i en konkret situation
Meget feedback er ikke brugbar, fordi den er for generel. ”Det skal være mere professionelt”, ”du skal være mere empatisk” eller ”din feedback skal konstruktiv” – det kan vi alle blive enige om, hvad mener du specifikt, når du siger professionelt, empatisk og konstruktiv? Vi er forskellige og tolker ord forskelligt. Vi tror, at andre ved, hvad vi mener – men det gør vi oftest ikke. Når du knytter et til to guidende eksempler på din feedback, så bliver det tydeligere hvilken nuance af f.eks. ”professionelt”, du har i tankerne, og vi undgår misforståelser.

Bliv bedre til feedback

Vil du gerne blive bedre til at give feedback, så du bliver hørt, så kan du søge inspiration i bogen FEED BACK – så du bliver hørt. Vil du gerne blive bedre til at kunne bruge din feedback konstruktivt, uanset om den kommer i en burger eller sandwich, så kan du finde tips i Gaven i kritik.

Bøgerne kan du finde i shoppen.

Image by lookstudio on Freepik

Tager du feedback personligt?

Et spørgsmål jeg ofte får på et foredrag er: "Hvordan undgår jeg at tage feedback personligt?"

Det er en helt naturlig reaktion at gå i forsvar, når man føler, at man bliver angrebet. Men nogle gange kommer vi også til at tage ting personligt, som ikke nødvendigvis var ment personligt. Har du nogensinde fået spørgsmålet "Hvorfor tager du det personligt?" eller "Det er ikke personligt ment".

Jeg sammenligner ofte feedback og kritik med æbler. Forestil dig, at der står en og kaster med rådne æbler. Når vi tager noget personligt, så er ligesom at samlet et råddent æble op fra jorden og tage det med os og tænke: "Det var vist beregnet til mig", selvom det måske ikke var det. Det er jo fint lige at kigge på æblet, men hvis det ikke er brugbart for dig, så behøver du ikke tage det med dig. Du kan lægge det tilbage og sige tak for muligheden.

Sådan er det også med feedback (i alle former) - vi kan lytte til det, vurdere om det er brugbart, men vi behøver ikke at tage det med os og tage det til os. Det er fint, at andre deler deres meninger og holdninger med os, og det er ikke altid at de er brugbare. Som modtager står det os frit at sige "tak fordi du deler dit perspektiv", gå videre - og efterlade æblet hos afsenderen. Det er selvfølgelig nemmere sagt end gjort, og det kræver at man bevidst øver sig, når man kan mærke, at man har taget et råddent æble med hjem, som ikke var bestemt for dig.

En anden måde, hvor man lige kan stoppe op - inden man tager æblet med sig, er at stille et spørgsmål tilbage: "Når jeg hører dig sige det her, så får det mig til at tænke sådan her..."
Så vil afsenderen mange gange sige: "Det var ikke sådan jeg mente det" og så kan det give anledning til en snak om, hvad de mente, og så du ikke forudsætter at du ved, hvad de tænkte. Vi tolker andres ord med vores tanker, forståelse og følelsesmæssige tilstand, og som modtager hører vi ikke altid det, som bliver sagt, men ofte det vi tror, der bliver sagt.

Nogle gange er der også nogle, som står og kaster rådne æbler efter os, men et godt tip er, at lade dem ligge og gå videre.

Velkomstinterviews og fastholdelsessamtaler

Jeg er stor fan af exitinterviews. Exitinterviews er din chance for at høre den barske sandhed fra dine medarbejdere på vej ud af døren - hvis dine medarbejdere orker.

Men hvorfor vente? Udfordringen med exitinterviews er, at de ligger på et tidspunkt, hvor du ikke kan vinde din medarbejder tilbage. Vigtig viden, men for sent.

Yderligere, så er, hvad der får en medarbejder til at rejse, ikke nødvendigvis det samme, som får dem til at blive. Derfor skal du også holde Velkomstinterviews og Fastholdelsessamtaler.

Velkomstinterviews skal du holde for at lære din medarbejder at kende; hvad motiverer dem. Fastholdelsessamtaler er en løbende dialog, som du skal have med din medarbejdere for at kunne skabe en arbejdsplads, som de har lyst til at blive på.

Gode spørgsmål til velkomstinterview:

Spørgsmål til velkomstsamtalen:

-       Hvorfor er du her? (Hvorfor valgte du os?)

-       Hvad håber du på at lære mens du er hos os?

-       Fortæl mig om den værste chef du nogensinde har haft

-       Hvad er de bedste projekter du har arbejdet på?

For at lære af det gode og undgå de dårlige eksempler.

Gode spørgsmål til fastholdelsessamtalen:

-       Hvilke highlights har defineret din oplevelse af at være her?

-       Hvad har været lowlights?

-       Hvad har fået dig til at overveje at sige op?

-       Hvordan kan vi undgå at det sker igen?

Hvis du lytter, kan du lære

Det er selvfølgelig en forudsætning, at du rent faktisk ønsker at tage medarbejdernes ord alvorligt. Så hvor villig er du til at lytte og lære? Hvor villig er du til at handle på den information, medarbejderne giver dig? Det kan være mere skadeligt at spørge end slet ikke at spørge, hvis du rent faktisk ikke ønsker at ændre noget. Der er intet mere demotiverende at blive spurgt, når dine svar ikke bliver brugt til noget.

Selvfølgelig skal du sortere i det, som du hører, og nogle gange må du også høre, hvad der ligger bag ved det umiddelbare svar. Det vigtigste er, at lytte og lære. Læs her om motivationsfaktorer.

At modtage feedback og nogle gange kritik på sin ledelse kan være svært, men er også nødvendigt. Som Casper Christen siger: ”Kritik er fedt, og dem der ikke kan tage imod bliver ikke til noget”.

Image by drobotdean on Freepik

Fejlfindere skal man være glad for

Kender du typen, som altid ser glasset halvt tomt, altid ser hullerne i osten, og altid kommenterer den 1% vi missede frem for de 99%, hvor vi ramte rigtigt? De er skeptiske mod alle forandringer og står med korslagte arme og påpeger fejl og mangler. De har en mening om alt, og er ikke bange for at sige det højt.
 

Værdsæt dem, der kan finde fejl
Vi er alle forskellige, og vi har forskellige tilgange til verden. Det er ligesom et filter vi sætter foran vores briller, og som vi ser verden med. Nogle ser på: det vi kan, det som fungerer, og det som er muligt. Andre ser på: det vi ikke kan, det som ikke fungerer, og det som ikke er muligt. Det ene er ikke bedre en det andet, de er bare forskellige.
 
Vi skal værdsætte, dem som kan finde fejl, for hvis vi ikke finder fejlene, kan vi ikke udbedre dem eller gøre det bedre.
 
Vi kan ikke gøre alle tilfredse
MEN, det betyder ikke, at vi skal udbedre alle de fejl, folk påpeger. Vi kan nemt glemme i farten, at vi ikke skal gøre noget ved al den feedback, andre kommer med. Ellers kommer vi til at løbe stressede rundt, ligesom når man spiller ”Muldvarpen” i Tivoli. Hver gang du rammer én muldvarp, dukker der altid en ny op. Det er et spil du ikke kan vinde.

Læs mere om feedback i bogen FEED BACK – så du bliver hørt. Du kan købe den her, låne den på biblioteket eller lytte til den på din foretrukne lyttebogsservice.

Hvis du gerne vil blive bedre til at modtage kritik, så kan du lære det med bogen Gaven i kritik. Den kan du købe her.
 

10 bøger du bør læse

Jeg synes altid det er interessant, når der kommer sådan en liste ”10 bøger du bør læse”. Sidst fik jeg en liste over, hvad et par højtstående CEO’s har liggende på deres natbord. Jeg tænkte, at jeg også ville lave en liste til dig, som inspiration til, hvad du kan læse i løbet af efteråret. Den tager udgangspunkt i de bøger jeg har liggende på mit sengebord, som jeg skal dykke ned i indenfor nærmeste fremtid eller hvad jeg lige har læst.

The sleep revolution – Ariana Huffington (Penguin Random House UK, 2016) Jeg tror ikke der er mange der, ved hvor vigtig vores søvn er. Ariana har samlet en masse forskning på området, om hvordan mangel på søvn påvirker ALLE områder i dit liv.

Daring Greatly – Brené Brown (Penguin Life, 2012) Sårbarhed er måske vores største styrke og afgørende for at vi kan hvile i os selv som mennesker.

When breath becomes air – Paul Kalanithi (Random House, 2016) Paul er en mand, en kræftpatient og en neurokirurg læge. Bogen er en selvbiografi, som Paul skrev under sine sidste 6 måneder. Hvad er det, der gør livet værd at leve? Både som menneske og som patient. Hvis du ikke kniber en tåre under denne bog, så er du en hård nyser!

Together is better – Simon Sinek (Portfolio Penguin, 20016) Bare fordi jeg er så enig med budskabet. Dette er en skøn lille billedbog pakket med guldkorn fra Simon.

Originals - Adam Grant (WH Allen, 2016) Bogen udforsker, hvordan man kan genkende den gode idé, gøre opmærksom på den og spotte mulighederne for forandring.

Find your WHY – Simon Sinek, David Mead og Peter Docker (Portfolio Penguin, 2017) En praktisk guide til at finde dit personlige eller dit teams formål.

Fremtiden er feminin - Kirsten Stendevad (Gyldendal, 2017) Det er vigtigt for ledere af begge køn, at integrere den feminine kraft på lige fod med den maskuline. 

Thinking, fast and slow – Daniel Kahneman (Penguin Books, 2012) Bogen fortæller lidt om, hvordan vi træffer valg; og det er ikke som vi tror.

Quiet
– Susan Cain (Penguin Books, 2012) Dem der råber højst bliver ofte hørt, men måske er det på tide at lytte til dem, som er stille? En interessant bog om vores idealer og om at være introvert/extrovert.

The Power of Moments

- Chip Heath & Dan Heath

Mange af bøgerne kan du faktisk finde på dansk. Jeg kan dog bedst lide at læse bøgerne i deres original sprog (når det er engelsk), for der forsvinder så mange skønne detaljer ved oversættelsen, uanset hvor gode oversætteren er.

Recovery: Freedom From Our Addictions

God læselyst

Inspiration, information eller integration

I organisationen er det også vigtigt at få sat mål udover de økonomiske. Hvilken organisation vil vi gerne være? Hvad vil vi have fokus på, og hvad skal vi blive bedre til?

Jeg får mange henvendelser på baggrund af årets APV, som måske har vist, at der er brug for mere og bedre feedback i organisationen. Det er ofte motivationen for, at jeg bliver ringet op: ”Kan du rykke ud, for vi vil gerne have en bedre feedback kultur?”

Hvor meget vil I investere?

Det nemmeste ville jo være, hvis jeg kunne komme ud, bruge halvanden time og give en masse redskaber, og så går alle tilbage og bruger dem – men sådan er virkeligheden ikke. Feedback er rodfæstet dybt i vores indgroede vaner, og det kræver mere en blot et foredrag til at ændre dem. Vi ved i dag, at viden i sig selv ikke ændrer noget i sig selv. For at skabe forvandling, skal der handling til ­– regelmæssig og bevidst fokus og træning, ligesom når du går i fitnesscenteret for at komme i form. Resultaterne afhænger af, hvor meget tid, fokus og energi du lægger i det.

Så første spørgsmål er: Hvilke resultater ønsker du at opnå? Inspiration, information eller integration?

Hvad får jeg ud af et foredrag?

Et foredrag giver dig inspiration og blod på tanden. Det er en smagsprøve og en døråbner til et nyt tema. Du får et par konkrete redskaber, som du kan tage med tilbage og afprøve. Med foredraget kan du skabe en fælles ramme for en videre dialog i teamet og organisationen, men en reel forandring sker sjældent på baggrund af foredraget alene.

Hvad får jeg ud af en workshop?

Nu er du kommet i træningslokalet. Udover mere information, kan du på en workshop starte dialogen og skabe en fælles platform for jeres arbejde med feedback. Du kan nå at afprøve et par redskaber og mærker forskellen på teori og praksis. Hvor meget man kan nå, afhænger selvfølgelig af, hvor lang tid du bruger på workshoppen. En workshop kan ikke stå alene. Der skal øves, og der skal følges op - med andre ord, du skal tilbage til træningslokalet.

Hvad får jeg ud af et forløb?

Et forløb er ligesom at have en personlig træner. Du får et program, som er målrettet dine ønsker og mål, og processen faciliteres undervejs. Du får øvelserne ind under huden og mulighed for at afprøve teorien i praksis i dagligdagen. Det kræver selvfølgelig mere fokus og energi, men giver også bedre resultater på den lange bane. Et forløb kan vare over nogle uger, måneder eller år.

Jeg håber denne lille guide vil kunne hjælpe dig, når du skal tage beslutninger om, hvilke indsatsområder du skal arbejde med i det nye år.

Hvis du også har feedback på agendaen, så tager jeg gerne en uforpligtende snak om, hvordan I kommer bedst i mål.

Skriv eller ring her.

Fortsat god dag

Spil hinanden gode - med styrkebaseret feedback

Gallup

Feedback kan være et fantastisk redskab til at spille hinanden gode. Teamets succes afhænger af kvaliteten af vores relationer indbyrdes samt vores forståelse af hinandens styrker og svagheder, så vi kan bruge dem bedst muligt til at løse vores udfordringer sammen mod et fælles mål.

Styrkebaseret feedback handler om at spille hinanden gode ved at give feedback, der tager udgangspunkt i de styrker og evner vi allerede har. At kende sine styrker og kunne aktivere dem optimalt har vist sig at give større trivsel, højere performance, markant mere engagement og bedre robusthed.

I 2004 bad Gallup et stort antal medarbejdere vælge ét af to udsagn:
- Min leder fokuserer på mine svagheder eller negative egenskaber
- Min leder fokuserer på mine styrker eller positive egenskaber.

Gallup sammenholdte resultatet med medarbejdernes engagementsniveau, delt op i tre kategorier.

Ifølge en anden Gallup Meta-analyse fra 2015* klarer teams, der får styrkebaseret feedback, sig bedre end teams, der ikke gør:

• Profit: 14,4-29,4% stigning

• Medarbejder engagement: 9,0-15,0% stigning

• Kundetilfredshed: 3,4-6,9% stigning

• Salg: 10,3-19,3% stigning

• Ulykker: 22,0-59,0 fald

• Medarbejderudskiftning:
  I org. med lav niveau: 5,8-16,1% fald
  I org. med højt niveau: 26,0-71,8% fald

Alle undersøgelser i meta-analysen viste en klar og tydelig relation mellem en styrkebaseret indsats og performance på de 6 forskellige faktorer. Derudover viser forskningen, at når ledere giver feedback fokuseret på medarbejdernes styrker, så opstår der færre konflikter og samarbejdet bliver bedre.
Indsatserne i de mange organisationer var meget forskellige. Et sted nøjedes man med kun at gøre medarbejderne bevidst om deres top styrker. Så blot det at få afdækket sine styrker havde en positiv indflydelse på resultaterne. Andre steder supplerede man med coaching, uddannelse og indsatser designet til ledere og teamet som helhed.
* Strenghts Meta-Analysis: The Relationship Between Strenghts-Based Employee Development and Organizational Outcomes 

Kender du dit teams styrker?

Du kan nemt få afdækket dit teams styrker, så du kan bruge dem effektivt til at nå jeres mål sammen. Der er flere forskellige styrketests på markedet, og hver især kan de noget forskelligt. I bund og grund kan de nogenlunde det samme.

Hvor er det pinligt!

For et par uger siden blev jeg inviteret i R4DIO studiet af "Det langsomme menneske" aka. Henrik Tingleff for at tale om, hvorvidt vores hastighed i dagligdagen har indflydelse på vores evne til at give og modtage kritik og feedback. Det i sig selv var jo en spændende udfordring, men det er faktisk ikke det emne jeg vil tage op i denne email.

I løbet af vores samtale kommer vi ind på, at det faktisk kan føles pinligt at blive kritiseret. Skam i forhold til kritik er faktisk ikke noget, jeg tidligere er gået ind i, men jeg tror faktisk, at rigtigt mange har det sådan. Det er de færreste, der kan li' kritik og da slet ikke foran andre.

Modtageren lukker ned
I min bog "FEED BACK - så du bliver hørt" skriver jeg om tre ting, der får modtageren til at lukke ned. Tab af mening, tab af tillid og den sidste er tab af identitet og status. Hvis man som modtager føler, at kritikken truer ens identitet, sikkerhed, status eller plads i gruppen - eller deres selvopfattelse og selvfølelse, så vil man lukke ned - og med det mener jeg, at man stopper med at lytte. Årsagen skal findes i de tre grundlæggende behov.

3 grundlæggende behov
Alle mennesker har brug for at føle sig som en del af en flok. Dernæst har man brug for at kunne bidrage til flokken, og så har man brug for at ens bidrag giver mening og værdi - både for en selv men også for flokken. Når man bliver kritiseret på sit bidrag, skaber det tvivl om værdien af ens bidrag. Og hvis ens bidrag ikke er værdifuldt, hvad betyder det så for min plads i flokken? Og hvis jeg ikke har en plads i flokken, hvad så med mig?

Kamp-flugt mekanisme
Kritik vil for de fleste modtagere trigge den reptile stress reaktion og aktivere kamp-flugt mekanismen. Enten går vi i forsvar, bliver lammet eller løber væk.

Så der er en grund til, at de fleste af os, ikke bryder os om at blive kritiseret, og der er også en naturlig årsag til, vi reagerer som vi gør.

Er du nysgerrig, kan du høre mere på "Det langsomme menneske" episoden fra d. 28.08.22.

Jeg har fået den fedeste feedback ... online!

Online medier er normalt ikke de bedste til at give og modtage feedback, men lige i dette tilfælde var det perfekt.

Sidste fredag var jeg ude og holde en workshop for ca. 80 lærer fra en folkeskole i Roskilde kommune. Det i sig selv er ikke interessant, men den tilbagemelding jeg fik fra workshoppen var til gengæld - eller rettere måden jeg fik tilbagemelding på.

Jeg kan godt lide at få tilbagemelding på mine oplæg. Der kommer altid en eller to og siger "det var et godt foredrag" eller "fedt", eller hvad de nu siger. Og det er selvfølgelig altid rart, når deltagerne giver en positiv tilkendegivelse på det, jeg har leveret. Det svarer til at jeg får en "like" på Facebook - men ikke mere end det. Det siger ikke noget om, hvad var særligt godt ... eller for den sags skyld dårligt.

Vigtig tilbagemelding
En af de spørgsmål jeg ofte slutter af med, når jeg holder foredrag er spørgsmålet "Hvad tager du med dig fra oplægget" - ofte er der enkelte, som deler. Nogle gange begrænser tiden, hvor mange som får taletid - særligt i store forsamlinger, men det er ikke alle, som har lyst til at sige noget højt foran andre. Andre skal bruge lidt procestid for at lande en kommentar. Sådan er vi jo flere der har det.

For mig er tilbagemeldingen super vigtig. Det giver mig et hint om, hvilket indhold jeg skal beholde, eller hvad jeg skal droppe.

Online feedback board
Tilbage til sidste fredag. I forbindelse med workshoppen havde min kunde på forhånd udleveret en QR kode til deltagerne, som ledte dem til et online kommentar-board i Padlet (Padlet.com), hvor deltagerne anonymt kunne poste deres refleksioner, highligts og billeder.

Giv feedback, når du har reflekteret
Fordelen ved denne metode er, at alle får taletid. Deltagerne kan poste, når de har fået reflekteret. Desuden er Padlet boardet også en god måde til at repetere indholdet af workshoppen. Hver enkelt deltager/team kan genbesøge dette online board når som helst og bruge det til at fortsætte samtalen. Hvad var det nu hun sagde? Hvilke pointer var der? Måske bliver man lige mindet om noget, når man læser de andres kommentarer.

Modtag feedback, når du er klar
- Og så kunne jeg her i weekenden i ro og mag og læse alle kommentarerne igennem. Det var en del flere kommentarer end jeg plejer at få, og meget mere detaljeret. Jeg har lovet mig selv, at jeg kommer til at tage Padlet med rundt på mine store foredrag i fremtiden.

Måske kan du også bruge Padlet til at give en online tilbagemelding på f.eks. et arrangement eller en workshop.

Hemmeligheden bag

Det lyser op med 100 FEEDBACK - så du bliver hørt hos JAC i Gentofte.

“Det er os fra kommunen” råbte Ann-Christina Matzen da Gentofte hos Job- Aktivitet- Og kompetencecenteret - også kaldet JAC - vandt prisen for årets bedste arbejdsplads første gang. Sidenhen har de vundet titlen 4 år i træk samt titlen for årets bedste offentlige arbejdsplads i 2020. Måske har du hørt om JAC og deres 90% ledelsesløse ledelse anført af Ann-Christina Matzen?

Hos JAC er det nemlig medarbejderne der hyrer, fyrer, laver budget, strategi, fordeler opgaver og meget mere - altså udover at tage sig af borgerne. Så da Ann-Christina ringede før jul for at spørge, om jeg ville komme derud og holde et foredrag om at spille hinanden gode gennem feedback, fik jeg ærligt lidt præstationsangst, fordi man løfter ikke de opgaver i fællesskab uden, at man allerede er god til det med feedback. Ann-Christina har ofte sagt til mig: “Det hænger så godt sammen. Vi kan ikke det, vi kan, uden det du kan”, og det er sådan med feedback, at det er noget man konstant skal arbejde med og arbejde på for at forblive god - og det gør de hos JAC.

En af de faktorer som er afgørende for, om feedbacken kan flyde frit, er tillid - tillid til hinanden på kryds og tværs. Tillid er sådan en sjov ting, for tillid bygges op over tid, men kan ødelægges på et split sekund. Man kan også have tillid til en persons faglighed, men ikke til personen i sig selv og omvendt. I feedbacksituationer skal der være tillid fra modtager til afsender, ellers bliver din feedback ikke hørt. Tilliden her drejer sig bl.a. om, at du som afsender ser, hvem jeg er som menneske, om du er kompetent i forhold til det, du giver feedback på, og om at du vil mig det bedste med din feedback.

Netop tillid er måske hemmeligheden bag JAC’s succes. For man mærker tilliden tydeligt. Der er tillid fra leder til medarbejder, fra medarbejder til leder, ledere og medarbejdere imellem. De arbejder hårdt på sagen og lader sig gerne inspirere udefra. Derfor blev der også investeret i 100 bøger til medarbejderne. De mener det, og de vil noget på kommunen i Gentofte.

Genansæt dine medarbejdere

I mange APV'er efterspørger medarbejderne mere eller bedre feedback. Bag det behov gemmer sig oftest et behov for at vide "Gør jeg det godt?" og "Er jeg vigtig?"

Grundlæggende har vi mennesker brug for konstant at blive bekræftet i, at vores bidrag er værdifuldt og meningsfuldt for andre. Det giver os sikkerhed for, at der stadig er brug for os i flokken. Så når vi giver hinanden feedback er det grundlæggende for at fortælle "Du gør det stadig godt", "Vi har stadig brug for dig" eller "Du skal gå lidt til højre eller lidt til venstre".

I dagligdagen når tempoet er højt, kan denne feedback ofte blive glemt. Det ender med, at vi venter til den årlige MUS samtale, hvor vi skal dække rigtigt mange emner, og derfor bliver tilbagemeldingen meget generel og ikke særlig brugbar.

Genansæt dine medarbejdere
Ved konstant at "genansætte" dine medarbejdere, giver du dem visheden om, at de er en vigtig spiller på holdet. Fortæl dem igen og igen:

• Hvorfor du har ansat dem

• Hvorfor du har brug for lige dem i teamet

• Hvad er det unikke de bidrager med

Det er selvfølgelig vigtigt, at du er nærværende og mener det, du siger, og at det ikke er automatpiloten, som taler. Det er en god idé at tage udgangspunkt i en konkret situation, så din tilbagemelding bliver mere relatérbar f.eks. "Det er så fedt, du har taget initiativet til at gå ud på med teamet onsdag. Du er god til at tage initiativet og sørge for, at vi får nogle fælles oplevelser som team." Det behøver ikke være med konfetti og hornmusik, men blot en lille reminder på, at "Du gør det godt, og du er stadig vigtig".

Hvad er RAV?

I min nyeste bog FEED Back – så du bliver hørt, står RAV for ROS, ANERKENDELSE og VÆRDSÆTTELSE. RAV er de små værdifulde interaktioner i hverdagen mellem os mennesker, som bringer os tættere på hinanden, og som er vigtige for at opbygge tillid og psykologisk tryghed.

Det kan betale sig at arbejde med RAV.

Selvfølgelig vil alle gerne have en rimelig betaling for det, vi yder, men den vigtigste faktor for arbejdsglæden og motivationen er ikke, hvad vi tjener, men om vores indsats bliver anerkendt og værdsat af andre. En dansk undersøgelse stempler manglende ros og anerkendelse på jobbet, som den anden hyppigste arbejdsglædedræber, og en ny undersøgelse lavet af Society of Human Ressource Management viser, at værdsættelse og anerkendelse er nøglefaktorer til at fastholde engagementet hos de dygtige medarbejdere.

Faktisk har RAV positiv indflydelse på mange af de vigtigste nøgletal i organisationen som effektivitet, sygefravær, medarbejderomsætning, kundetilfredshed – og RAV har generelt en positiv effekt på motivation, engagement, fællesskabsfølelsen, trivsel, kulturen og arbejdsmiljøet.

Vi taler ikke samme sprog

Vi kan ofte godt selv have en følelse af at vi giver masser af RAV til andre, men føler de nu også at de bliver rost, anerkendt og værdsat?

Det der får én til at føle sig værdsat, er ikke det, som får en anden til at føle sig værdsat. Vidste du, at der er 5 sprog for anerkendelse og værdsættelse? Det betyder at en del af den RAV vi giver, rammer hus forbi. Det er en af årsagerne til, at medarbejdere ikke føler sig værdsatte af deres ledere, selvom lederen rent faktisk viser anerkendelse og værdsættelse. Det kan også være årsagen til, at man føler sig mere værdsat af en kollega, end en anden.

RAV er gratis

Det fedeste ved RAV er, at det er gratis. Det koster os ikke noget. Vi skal selvfølgelig sætte en intention, blive bevidste om vores mønstre og muligheder, og til sidst også lidt kræfter for at gøre en ekstra indsats. Men der er utroligt mange muligheder

Jeg har lige afsluttet et forløb med fokus på ros, anerkendelse og værdsættelse hos en stor detailkæde. Over 6 måneder har vi taget RAV-temperaturen og trænet både ledere og medarbejdere i RAV med mere værdi.

Hvis I kunne tænke jer, at høre mere om, hvordan I kan arbejde med ROS, anerkendelse og værdsættelse i jeres organisation, så kontakt mig her.

Pak ikke kritik ind i ros

Så du Go’ morgen Danmark i sidste uge, hvor jeg var inde og tale med Adam Duvå Hall og Michele Bellaiche om feedback.

Hovedpointen var, at man ikke skal pakke kritik ind i ros. Det forvirrer mere end det gavner.

Sandwhich-modellen fungerer ikke

Måske kender du sandwhich modellen. En model hvor man pakker kritik ind i to lag ros. Den model fungerer ikke optimalt. Den er forudsigelig, og modtageren lytter kun til kritikken, ikke rosen. I værste fald vil du virke en smule manipulerende, og feedbacken vil få den modsatte effekt. Ris og ros skal serveres hver for sig, så spises de bedst.

Hvordan giver man en god feedback?

Skal man give feedback, så er det godt at fokusere på vedkommendes styrker fremfor fejl og mangler.

Når du er feedbacker, er du nød til at vise vejen. Med det mener jeg, at du skal sige, hvad du gerne vil have fremfor hvad du ikke vil have. Du kan sammenligne det med at Google lyserøde elefanter. Hvis du skriver i Google “Jeg vil ikke have lyserøde elefanter” – hvad får du så? Hvad vil du så have? Blå elefanter? Store elefanter? En lyserød tiger? Problemet er, at modtageren - ligesom Google – ikke kan gætte, hvad du vil have. Derfor er du nød til at være helt konkret og specifik. Vil du have grå elefanter, så skal du skrive “Grå elefanter”.

Adam gav Michele feedback

Adam skulle give Michele feedback, og så skulle jeg give Adam feedback. Faktisk gjorde Adam det super godt (i mine øjne). Det som fungerede godt var især at Adam to udgangspunkt i et behov, som Michele selv havde udtrykt. Det smarte ved det er, at når man selv er motiveret til at arbejde med noget, så er sandsynligheden for at komme i mål meget større.

Hvis du ikke fik set det, kan du vist stadig nå at se indslaget på TV-2.

Du kan også læse bogen “FEED BACK – så du bliver hørt”, hvor du får alle værktøjer og nødvendigviden til at give god feedback, som er brugbar og bliver hørt.

Kender du typen?

Kender du typen, som altid ser glasset halvt tomt, altid ser hullerne i osten, og altid kommenterer den 1% vi missede frem for de 99%, hvor vi ramte rigtigt? De er skeptiske mod alle forandringer og står med korslagte arme og påpeger fejl og mangler. De har en mening om alt, og er ikke bange for at sige det højt.  

Fejlfindere skal man være glad for

Vi er alle forskellige, og vi har forskellige tilgange til verden. Det er ligesom et filter vi sætter foran vores briller, og som vi ser verden med. Nogle ser på: det vi kan, det som fungerer, og det som er muligt. Andre ser på: det vi ikke kan, det som ikke fungerer, og det som ikke er muligt. Det ene er ikke bedre en det andet, de er bare forskellige.

Vi skal værdsætte, dem som kan finde fejl, for hvis vi ikke finder fejlene, kan vi ikke udbedre dem eller gøre det bedre.

Vi kan ikke gøre alle tilfredse

MEN, det betyder ikke, at vi skal udbedre alle de fejl, folk påpeger. Vi kan nemt glemme i farten, at vi ikke skal gøre noget ved al den feedback, andre kommer med. Ellers kommer vi til at løbe stressede rundt, ligesom når man spiller ”Muldvarpen” i Tivoli. Hver gang du rammer én muldvarp, dukker der altid en ny op. Det er et spil du ikke kan vinde.

Forestil dig, at du har arrangeret en firmatur for din arbejdsplads. I skal starte med at køre med bus fra arbejdspladsen, og da I kommer ud, står der en partybus med høj bas, røde lamper og polestænger. ”Det har du bare ikke gjort! Jeg sætter mig aldrig ind i den bus” siger den ene halvdel, mens den anden halvdel jubler med armene i vejret og råber ”Yaaay, så skal der festes!” Den ene halvdel elsker den, den anden hader den.

Når man modtager kritik og feedback fra andre, skal man huske at det, de udtrykker blot er en mening, holdning og vurdering af noget, de har observeret. Det er en mening fra én person, ikke den fulde sandhed – og det er ikke en ordre.

Min pointe er, at vi er nød til at kunne rumme, at nogen ikke er tilfredse, for vi kan ikke gøre alle tilfredse hele tiden.

Sig tak og vær nysgerrig

Det er klart, at når nogen påpeger et problem ”Det er ikke sgu’ ikke smart det der!” så skal vi lytte. Vi skal være nysgerrige på ”Hvad det er, som ikke fungerer?” Spørg ind til, hvad budbringeren ser og oplever. Husk også at spørge budbringeren ”Hvordan tænker du, det kan gøres bedre?” Du behøver ikke forklare, forsvare eller retfærdiggøre. Du behøver blot lytte.

Som modtager kan vi tage informationen og lægge den sammen med den viden, vi allerede har. I sidste ende er det dig, som skal tage stilling til, om du skal svare:

• Tak det kan jeg godt se, det skal vi da have lavet om.

• Tak fordi du lige gjorde mig opmærksom på det. Det kan vi desværre ikke gøre noget ved lige nu, p.g.a.

• Tak for din tilbagemelding.   

Læs mere om, hvordan du som modtager kan håndtere kritik – uden at tage det personligt, og hvordan du kan give en feedback, som bliver hørt i bøgerne ”Gaven i kritik” og ”FEED BACK – så du bliver hørt”.

Begge bøger kan bestilles i alle boghandlere eller købes her i shoppen.

Hvordan giver man en feedback, som bliver hørt?

Hvordan giver man en feedback, som bliver hørt?

Det er måske det spørgsmål jeg har fået aller flest gange i løbet af de sidste to år, hvor jeg har været ude på foredrag med bogen "Gaven i kritik" under armen.

Jeg fandt ret hurtigt ud af, at det ikke kun var svært at modtage kritik fra andre, men at det også var svært at give en feedback som er brugbar og relevant - og blive hørt. I løbet af de 2 år, har jeg samlet deltagernes spørgsmål, frustrationer og oplevelser i en bog, hvor jeg også har tilføjet de redskaber og tips, jeg har givet med på vejen. Så denne bog, er i høj grad en bog skrevet af de mennesker, jeg har mødt på min vej.

Oplever du, at din feedback bliver misforstået og modtaget som kritik? Og vil du gerne give en feedback, som er brugbar? Så kan du godt glæde dig.

Bogen bliver udgivet d. 16 September, 2020.

Du kan bestille den allerede nu til EARLY BIRD pris og modtager den selvfølgelig før alle andre.

Køb her.

#ISEEYOUILOVEYOU

Jeg skriver en hurtig bloq for at dele en gave med dig.

Vi har måttet ændre vores arbejdsform og hverdag under Covid-19. Men når vi oplever begrænsninger ét sted, så finder vi andre måder at gøre ting på. Mange fine initiativer er dukket op. En af disse initiativer er #iseeyouiloveyou.

#iseeyouiloveyou er startet af Marcus Buckingham. Hvis du ikke ved, hvem Marcus Buckingham er, så er han en af de forskere, der sammen med Don Clifton udviklede Strenghtsfinder hos Gallup - det første forskningsbaserede redskab til at skabe en dialog omkring, hvad der er unikt omkring dig, og hvordan du kan bruge dine styrker.

Siden har Marcus Buckingham udviklet StandOut, som er særligt udviklet til brug i teams. Stand Out viser dine styrker i relationer: Hvordan andre ser dig og opfatter dine styrker.

På Instagramme startede Marcus Buckingham #iseeyouiloveyou. Hans forklaring er, at man ikke kan elske, hvad man ikke kan se. Når vi begynder at se mennesker igennem deres styrker, kan vi også elske og værdsætte dem.I disse lidt anderledes tider, hvor vi er udfordret lidt ud over det usædvanlige, er det vigtigt at vi kender vores grupper/familie/teams. Det er endnu vigtigere at kende hinandens styrker, så vi kan bruge dem til at håndtere de mange udfordringer vi møder lige nu, og fremover. Derfor har han nu sørget for, at alle, der har lyst, kan tage Stand Out testen gratis, så vi kan lære at se mere af hinanden og dermed elske hinanden mere.

Derudover kan du hver fredag følge ham på Instagramme Live kl. 21, hvor han tager forskellige emner op omkring styrker og svarer på spørgsmål. Generelt taler han om, hvordan hvordan man bygger stærke teams med styrker. I fredags var emnet "Styrker og børn". Marcus har lagt mange videoer op på Instagramme, hvor han forklarer de forskellige styrkeroller, og hvad de kan bidrage med til teamet. 

Marcus og The ADP Research Institute har valgt at tilbyde styrketesten gratis til ca. 1000 personer om dagen imens vi er i selv-karantæne. Skynd dig at tage testen i dag.

Gå til Stand Out testen her.

Kærlig hilsen og god fornøjelse
Maj

PS: Hvis du tænker, at du gerne vil arbejde med styrker i dit team, og gerne vil have støtte og sparring til at få det bedste ud af Stand Out og jeres styrker, så kontakt mig. Jeg kan hjælpe jer med, at aktivere jeres styrker til bedre feedback, samarbejde og performance.

Er feedback et overstået kapitel?

Feedback er lige nu meget aktuel. Det viser mange trivselsmålinger ude på de danske arbejdspladser. Feedback er et område, hvor vi klart har brug for en positiv udvikling. Måske er det derfor, at min bog Gaven i kritik, er blevet så omtalt og populær.


Jeg har skrevet en bog om, hvordan man som modtager kan lære at modtage både kritik og feedback - uden at tage den personlig. Men hvad med afsenderen? Hvordan giver man en feedback, som bliver hørt?

Hvor effektiv er feedback egentlig?

Når jeg er ude i virksomhederne, bliver der ofte efterspurgt en feedback model, som virker - og der kommer jeg til kort. De fleste feedback modeller handler om at formidle det, vi ikke gør, det vi ikke kan, det vi ikke har fokus på, og det vi ikke gør rigtigt. I sidste ende er spørgsmålet, hvor effektiv er feedbacken i virkeligheden? Får vi de resultater ud af feedbacken, som vi gerne vil?

Feedback som udviklingsværktøj

Mange gange bliver feedback givet i frustration eller i et mere eller mindre venligt forsøg på at kontrollere et udfald. Vi bilder os ind, at det er for at hjælpe modtageren, så de kan lære, udvikle sig og blive bedre: “Hvis bare de vidste, hvad jeg ved så …” tænker vi. Men hvornår har du sidst spurgt en af dine feedbackmodtagere, om det, du sagde, reelt var værdifuld, relevant og brugbart for dem?

Formålet med feedback

Før man giver et andet menneske feedback, bør man spørge sig selv: “Hvad vil jeg gerne opnå med feedbacken?” Altså, hvad er dit motiv? Hvis du virkelig ønsker udvikling, læring og bedre resultater for modtageren, så skal du måske helt droppe feedbacken.

Ifølge Marcus Buckingham, som er en af to forfattere til bogen “Nine Lies About Work”, netop udgivet på Harvard Business Review Press, siger at feedback ikke virker og har en decideret negativ effekt, hvis det er læring og udvikling man stiler efter.

Vi er ikke objektive

Det kan godt være, at vi er de bedste til at påpege andre menneskers fejl, men er vi også de bedste til at vejlede dem til at gøre det bedre? Nok så objektive, som vi selv synes at dømme andres præstationer, så viser forskning, at når vi bedømmer andre mennesker, så handler godt 50% af det, som kommer ud af vores mund, mere om os selv og vores egne ubevidste bias.

Vi lærer mest af det, vi allerede gør godt

Vi lærer og udvikler os hele livet igennem, og vores hjerne gør det samme. Forskning viser, at hjernen vokser og udvikler sig mest, der hvor den allerede er stærk. Det betyder med andre ord, at det er svært at lære der, hvor der ikke er bygget bro i forvejen. Så når vi skal lære og udvikle os, så fungerer det bedst på et eksisterende fundament. Det er altså nemmere gro nye blade og skyde knop på en eksisterende gren, end at vokse en ny gren fra stammen, hvis man skal tale billedligt.

Excellence er ikke en prædefineret model

Hvis man tager tre excellente fodboldspillere som Christiano Ronaldo, David Beckham og Lionel Messi, så var de aldrig blevet til de fabelagtige fodboldspillere, de er, hvis man havde sagt til dem: “Du skal gøre præcis det Pelé og Maradona gør”. Excellence og toppræstationer, som jo er det feedbacken sigter efter, er individuel og kan ikke prædefineres, og alle har hver sin vej dertil. Må må altså starte fra hvor vi er, fremfor hvor vi burde være.

Skal man aldrig give feedback?

Feedback giver bedst mening som metode i jobs, hvor folk arbejder efter præcise cheklister, og hvor faktuelle fejl i proceduren reelt har en betydning. Hvis du er f.eks. er pilot eller sygeplejerske, så er der visse procedurer og trin, du du er nød til at følge i en bestemt rækkefølge af sikkerhedsmæssige årsager.

Man skal huske, at feedback kan stoppe en adfærd, men den kan aldrig løfte, motivere og inspirere nogen til at gøre noget bedre.

3 gode ting du gør godt, og nu skal du høre hvorfor

Hvordan hjælper man med så med at udvikle sine medarbejdere eller støtter sine kollegaer? En af forudsætningerne for læring og udvikling er refleksion. Vi har jo allerede sans for detaljerne, vi skal blot sætte et andet filter på. Så fremfor at påpege de ting, som andre ikke gør eller gør godt nok, skal vi istedet sætte fokus på de ting, som andre gør særligt godt og hvorfor. Det skaber den nødvendige refleksion til læring og udvikling. Og når det er noget, de allerede har gjort, så kan de gøre det igen.

Hvad gør du, når dine bedste medarbejdere siger op?

En af de største udfordringer for organisationer og virksomheder i dag er, når deres bedste talenter siger op. Er det også din?

Det koster ved kasse 1, hver gang du skal ud og rekruttere en ny medarbejder, men udover at det er økonomisk omkostningstungt, så er det også hårdt for din organisation følelsesmæssigt og fagligt. Hver gang en medarbejder tager afsted, kan det sætte spor af nedtrykthed i teamet, ekstra arbejdsbyrder, og vigtig viden forsvinder. Det påvirker teamets performance og engagement.

Nogle ledere tager opsigelsen personligt, og ender med at opgive medarbejderen, før de er stoppet. Mangel på overdragelse og vigtig viden samt dårlige relationer kendetegner mange opsigelser, og det er en dyr strategi for organisationen.

Faktisk kan dine medarbejdere blive dine bedste brand-ambassadører fremover. En nylig Gallup undersøgelse viser, at tidligere medarbejdere med en positiv exit-oplevelse er 2.9 gange mere tilbøjelig til at anbefale deres tidligere arbejdsplads end dem, som har en dårlig eller neutral oplevelse. Faktisk menere flere at anbefalinger fra tidligere medarbejdere bør være en del af din ansættelsesstrategi, for sandsynligheden for at dine tidligere talenter netværker og socialiserer med andre talenter er meget stor.

Så hvad skal der til, for at medarbejderen går videre med en positiv exit-oplevelse? Ifølge Gallup er de tre vigtigste faktorer følgende:

• Medarbejderen føler sig hørt: Mange taler til andre allerede før de forlader deres job, men oftest er det ikke chefen.

• Medarbejderen føler sig stolt over sit bidrag. At føle sig stolt over sit arbejde er i stærk sammenhæng med en positiv oplevelse

• Medarbejderen har mulighed for at holde kontakten til organisationen. En åben dør politik bør også gælde, når de forlader organisationen.

En af mine tidligere kollegaer Heidi Thiesgaard arbejder i dag som HR Manager i en stor IT virksomhed. Hun sikrer altid at lave et exit-interview før medarbejderen er ude af døren, og det har vist sig at være guld værd.

“Det tidspunkt medarbejderen er mest ærlige på er, når de er ude af døren”
- Heidi Thiesgaard

I et Exit-interview kan du få adgang til vigtig, værdifuld og relevant feedback om medarbejderene, om jobbet og om organisationen. Hvad har motiveret medarbejderen til at sige op? Hvordan de ser virksomheden/organisationen styrker og svagheder? Hvad bør den næste medarbejder at vide for at bestride jobbet? Vigtig viden, som kan og bør bruges for at skabe en attraktiv arbejdsplads for fremtidens medarbejdere.

Er du medspiller eller modspiller?

En “bedre feedbackkultur” er på agendaen hos mange virksomheder efter den årlige trivselsundersøgelse. Når vi taler om at forbedre feedback kulturen, handler det ikke nødvendigvis om at give mere feedback, men at give bedre feedback.

Feedback på arbejdspladsen skal være brugbar, relevant og værdifuld.

Uanset om det er på organisationsniveau, eller individuelt niveau, må man, før man giver en feedback, stille sig selv det spørgsmål: Hvad vil jeg/vi opnå med feedbacken?

Vil jeg løfte modtageren? Vil jeg løfte mig?

Hvis feedback skal skal flyde godt og have succes i organisationen, så skal den være brugbar, relevant og værdifuld - vel og mærket for modtageren.

Mange mennesker kaster om sig med feedback, fordi de har en mening og holdning til alt og alle, men det er ikke nødvendigvis en god strategi. Feedbacken bliver på denne måde funderet i, hvad afsenderen har brug for at sige, og ikke hvad modtageren har brug for at høre.

Når vi tager udgangspunkt i, hvordan vi kan løfte modtageren, så får vi et mere værdifuldt og relevant fundament for en feedback, som er brugbar og som bliver hørt.

Sådan hjælper du en stresset kollega

Jeg sidder på cafe med et par gode venner. Den ene fortæller mig, hvordan han i den seneste tid har oplevet uregelmæssig hjertebanken. Han ved det godt, det er ikke et godt tegn, og han har da også booket ferie … om et par måneder. Han skal bare liiige igennem de næste par måneder, så kan han tage den med ro. ”Så må vi bare håbe du er her om et par måneder, siger jeg”.

Måske kan du genkende det? Du kender en, som er stresset, og selvom du har sagt det, måske flere gange, så fortsætter de i samme spor. De skal bare liiige … Det er super frustrerende, når man kan se at en ven, partner eller kollega er på vej ned at stressruten, og skal man tro på WHO, så er vi slet ikke peaket hvad det angår. Lige nu er 10-12% af Danmarks arbejdsstyrke så stressede, at de har brug for hjælp. Men hvordan hjælper man?

”Jeg er ikke stresset!”
En af udfordringerne med stress er, at den stressede er ofte "the last to know", simpelthen fordi at selverkendelsen forsvinder, når stressen sætter ind. Så selvom du tager fat i dem, vil de højst sandsynligt svare i stil med ”Jeg har bare travlt” eller give dig en anden undskyldning og retfærdiggøre, at de bliver nød til at fortsætte.

Som stresset kan det godt være, at man inderst inde ved, at man er stresset og burde trække stikket, men hvis man gør, vil man føle sig som en total fiasko, fordi man ikke kunne klare presset.

Det er de stærke der bliver stressede
Det er en myte, at det er de svage, der bliver stressede. Tværtimod. Det er dem, der er for stærke for længe, dem som ignorerer og overhører kroppens signaler, fordi der lige er noget, de skal. Stress kan ikke kategoriseres til intelligensniveau, organisatorisk niveau, faggruppe eller køn. Stress kan ramme alle, hvis de ”rette” betingelser er til stedet.

For mange opgaver
Det kan være svært at sætte ord på, hvad årsagen til stress er. Det nemmeste er at sige ”for mange opgaver”, men det er sjældent antallet af arbejdsopgaver, som er problemet. Vag og utydelig ledelse, dårlig stemning i teamet eller på arbejdspladsen, mangel på struktur og ledelse, usikkerhed, mangel på levering fra bidragsydere eller uinspirerende arbejdsopgaver kan alle være årsager, som gør det svært at arbejde effektivt. De vil alle kunne camoufleres som ”For meget arbejde”, og er du stresset kan næsten ingen opgaver føles som alt for mange.

Forventningsafstemning
Tid er vores kostbareste ressource. Alle vil gerne have mere tid, men ingen kan få mere end de 24 timer i døgnet. Spørgsmålet er, hvad vi bruger vores kostbare tid på. Måske er udfordringen ikke tiden, men det vi gerne vil nå i den tid, vi har. Prioritering og forventningsafstemning er vigtige værktøjer i en verden, hvor vi må erkende, at vi aldrig når til bunds i bunken af arbejde.

Så et frø og tilbyd den rette hjælp
Som ven, kollega og partner kan du så et frø hos den stressede. Du kan fortælle om de forskelle i adfærd du oplever og spørge ind, du kan være et spejl. Du kan anbefale en stresscoach, men reelt er der ikke meget mere du kan gøre. Du kan hive hesten hen til truget, men ikke tvinge den til at drikke. Som leder kan du bede personen ”venligt” om at deltage i et forløb hos en stresscoach, du kan fritage personen fra opgaver og ansvar, og du kan hjælpe dem med at prioritere og forventningsafstemning, men forvent ikke tager imod med kyshånd. De er jo ikke stressede.

Stress er et fælles ansvar
Selvom stress rammer individuelt, så er det et fællesansvar. Når man skal finde årsagen til stress, skal man ikke kun kigge på den stressede, men også den stressedes miljø. Udfordringen skal løses i samarbejde på arbejdspladsen. Stress er et tegn på at noget ikke fungere, så find ud af, hvad der skal til, for at processen kan fungere bedre – for alle.

Første skridt er at acceptere, at stress kan ramme alle. Der skal være åbenhed på arbejdspladsen til at kunne tale om, når vi til tider er udfordrede og pressede, ellers får vi aldrig knækket kurven! Vi må anerkende problemet, før vi kan hjælpe hinanden og løse det.